企业文化好比一块绚丽的织锦。这块文化织锦上面有企业环境、价值观、英雄人物、礼仪和庆典、文化网络等基本要素。这些要素之间的关系并不是杂乱无章的，而是有其鲜明的内在逻辑。
企业文化多半在组织内部一张隐形的“非正式网络”上运行。在这个非正式网络中，存在着“班主任” “布道者” “新闻发言人”“小道消息发布者” “谍报人员” “告密者” “非正式团体”等多种角色。管理者要积极引导让他们发挥正向作用，避免掺杂过多的公司政治因素而变味，确保企业文化在健康的轨道上运行。
张云亭 著
中信出版集团 出版
1981年，美国哈佛大学教授特伦斯·迪尔（Terrence E. Deal）和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪（Allan Kennedy）合作出版《企业文化》一书。在他们敏锐的洞察力和雄健的笔力下，抽象的企业文化被喻为一块绚丽的“文化织锦”。
文化表达了一种特别的生活方式。在一个凝聚力很强的公司中，生机盎然的企业文化能够为一个深刻而持久的共同目标做出贡献。这种文化的活力，很大程度上从人们长期以来通过共同合作和互相学习中而得来。
在这块文化织锦上，以下元素是必不可少的：其一，企业环境，是塑造企业文化的最重要因素；其二，价值观，是构成企业文化的核心；其三，英雄人物，把组织的价值观“人格化”，并提供了广大员工效法的榜样和实际典型；其四，礼仪和庆典，是企业有系统、有计划的日常例行事务所构成的动态文化，能使企业文化的价值观得以健全和发展；其五，文化网络，是企业内部基本的但非正式的沟通方式，能有效地传递企业的价值观和英雄意识。
在阐明了企业文化的5个构成要素后，迪尔和肯尼迪还分析了将这些要素组合在一起的内在逻辑：企业历史及实践促进了价值观的形成；价值观界定了员工行为的价值标准并重塑着员工的行为习惯；英雄人物是价值观的具体化身；礼仪与庆典增强了价值观的仪式感，并唤醒了员工的归属感和团队精神；通过传播故事和传颂英雄事迹，进一步强化了价值观，并继续提供正向激励的文化素材；除了公司的正式运营网络，文化还多半在一张隐形的“非正式网络”上运行。
历史 公司植根的动力
如今，很多企业似乎更沉迷于自己的经营业绩，而忽视了关于自己是“从哪里来”的记忆和思考。强文化公司会投入相当多的资源和精力来整理自己的历史，保证所有的员工了解公司的发展渊源和历史根基。其实，公司的历史饱含着事件、人物、经验、教训和精神，好比一种象征性的黏合剂，能够激发员工的自豪感和归属感，让大家自觉地拧成一股绳，共同为公司的理想和目标而努力。
悉心整理公司过往的经历和人文传统，并用文字和图片转述出来，形成结构化的材料、画册和书籍，由此奠定公司文化的根基。很多企业没有整理自身历史的意识。随着一茬又一茬的管理层更替，公司过往的经历也就随同那些人、那些事、那些传统和精神，一道湮没在时代的烟云之中。这种做法无异于自己抛弃了自己，割断了传承，失去了传统根基。
价值观 文化的基石
在文化的层级结构中，价值观和信念处于应然层，是由基本隐性假设外显而衍生出来的，在界定员工行为标准和重塑员工行为习惯中起着一种基石性作用。企业拥有正确的价值观，就相当于拥有了一个道德指南针，或者说拥有了一套北斗导航定位卫星系统，同时价值观本身就是一块人才吸铁石和一种激励机制。
与价值观相关或相近的名词还有宗旨、使命、理念等。简单来说，价值观是指“对经济、政治、道德、金钱等所持有的总的看法”，而宗旨是指“主要的目的和意图”，使命是指“重大的责任”，理念则有“信念” 或“思想观念”的意思。在企业文化的管理实践中，这些名词大抵可归于管理哲学的范畴，而且可以替换使用。在价值观和理念问题上，公司要尽可能避免言行上的不一致，特别是在面临短期利益诱惑时，或者在面对股东回报的压力时，绝不能把原先让员工称道的价值承诺轻易丢在一边，变成追逐短期利益的牺牲品。
如何认识价值观和信念对企业盈利能力和长远发展的驱动作用呢？这就涉及价值观的细化、考核以及转化为员工的思维模式和行为习惯等一系列文化管理的问题了。没有这样的一系列努力，这些内容也就只停留于挂在嘴上、贴在墙上，而不会真正深入员工的心里，实际成效就会非常有限。
礼仪和庆典 文化在行动
我们注意到，人类学家在研究原始文明时，由于没有文字，他们关注的是不断重复的活动（也即礼仪），来寻找这个群体里是否存在有关价值信念的线索，同时也通过研究庆典场合，来甄别在这个群体里哪些东西是被珍视并认为值得庆贺的。反观现实场景，工作仪式也具有类似的重要作用。人们在日常工作中养成的仪式感有着更加深层的象征意义，实际上是在不断强化那些无形的、难以用语言表达的价值信念。在仪式中，行动起到了说话的作用，它帮助我们感受到意识层面以下的东西，让我们体会工作和生活的意义，并将工作和生活联系在一起。
仪式是日常生活中的常规内容；而庆典则定期为公司员工提供机会，来庆祝公司所经历的标点式、里程碑式事件，对这些事件的意义进行重新强调，共同标记那些已然流逝的黄金时刻。此外，定期举行表彰典礼来嘉奖褒扬优秀团队和明星员工，或者不定期地创造机会让员工欢聚一堂，诸如野餐会、年会、假日或家庭日活动，都富有不同的象征意义，为员工提供有别于办公室环境的沟通机会，可以有效地促进员工之间的了解和尊重，给员工留下深刻而美好的记忆，使员工感受到在日常工作中所不曾感受到的乐趣。
故事 文化的口述史
企业故事的一个本质特征就是它承载着企业的文化价值观。收集故事和讲故事是人们的天性。公司故事在很多时候都集中于文化英雄、先进人物或者明星员工身上，这些主角包括各层级的管理者，当然更少不了在平凡岗位上的默默奉献者。故事捕捉到的是这些主角在关键事件或特殊时刻的非凡表现，也可能是几十年如一日的坚持。故事情节要聚焦于“工作到底是为了什么” “我们给公司带来了什么，公司又赋予了我们什么”等主题。故事在创造文化的焦点、方向和凝聚力上，往往有着神奇的魅力。要注意，故事应立足于细节和真切，不能为说故事而编故事。脱离了普通人的价值标准和真情实感的故事，就会显得空乏而且虚伪，只会引起人们的排斥或反感，不会真正引起共鸣。
特殊人物的表现容易受到关注。故事把管理者和普通员工提升为公司的英雄人物，能起到一种特殊的象征作用。这些角色的言辞和长期行为体现了公司的文化价值观，把他们作为榜样或者鲜活的公司标识，会令企业文化更富有感染力。同样，这些英雄人物不应只是聚焦于最顶层，而应更多地分布在公司的各个层级和各个角落。
文化网络 文化运作的载体
文化的真实运作跟企业运营有着很大不同。除了依托于正式的企业运营系统，文化的运作在很大程度上还依赖一个“非正式网络”。
它是隐形的，但又是客观存在的。公司各层级管理者和员工大多会有自己的渠道，以各种方式接入公司内部的这种“非正式网络的运行系统”。在强文化氛围下，网络中的这些成员会强化公司的基本信仰，传播英雄人物的事迹来提高英雄人物的象征价值，形成一种变革的新氛围，为管理者提供一种有力的影响机制。企业的内在运作在一程度上是通过文化网络来完成的。
在这个非正式网络的运行中，充斥着组织内部的各色人等，在企业文化的运作上承担着不同的网络角色。其一，组织最高层级的管理者是一个“班主任”。作为这个组织的负责人，他得安排出足够的时间来了解员工们的思想动态，并倾听他们的具体诉求，为员工们的困难和困惑提供解决方案，是价值观的主要守护者和实施奖罚行为的主要决策者，永远有着操不完的心。其二，各级管理者似乎是企业文化的“布道者”，他们往往在组织中拥有较长久的工作经历，是公司历史的活百科，乐于为员工们讲述公司历史中的人物、事件或趣闻，也会加入自己的理解和解释，不断为公司文化注入一些鲜活元素。其三，总有一些处于网络结点或信息中心的员工，他们往往充当着“新闻发言人”角色，能敏锐捕捉到常人接触不到或易于疏忽的蛛丝马迹，发布公司里近期发生的一些事情，并揭秘背后隐藏的真相。其四，有一些处于信息外围的“小道消息发布者”，他们关注的是看似鸡毛蒜皮但极容易引起人们好奇心的小事；人们往往依赖于他们的小道消息来了解公司的最新动态和那些不为人所知的“内幕”。其五，有极少数的“谍报人员”或“告密者”。他们能接触到公司很有权力的人物，将各种信息以最快速度传递到最高管理层的耳朵中，他们因而能够在没有正式权限的情况下影响公司决策。事实上，对于不同层级的管理者而言，这种人员往往都是有价值的信息来源。这些人可能处于关键岗位，但也可能是一个不起眼的角色，能搜集到高层管理者所需要的一些信息。其六，“非正式团体”。霍桑实验已经证明非正式团体是一个有悠久历史的组织文化现象。一些组织成员基于共同目标而私下联合起来，或是为了提高自身在组织中的地位，或是为支持某一种共同利益，他们彼此之间非常强调信任和忠诚。当这些“非正式团体”的利益与公司利益交织在一起的时候，就会形成一种管理杠杆，用得好会有积极作用；用得不好就会适得其反，成为组织的“毒瘤”或“癌细胞”。总之，管理者要高度重视这些非正式网络，积极引导他们发挥正向作用，避免掺杂过多的公司政治因素而变了味，从而产生毒性，使公司文化脱离健康轨道而趋于衰败。
* 本文节选自《青年管理者》，作者张云亭，标题为编辑自拟。
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