自1969年艾尔·里斯和杰克·特劳特发表《定位：同质化时代的竞争之道》一文以来，定位理论问世已超过50年。继20世纪50年代瑞夫斯的“独特销售卖点”USP（营销领域理论）和60年代奥格威的“品牌形象论”之后，70年代定位理论在一片争议声中逐渐成为美国广告界的主流理论，一时间，无论赞成还是反对，人人皆谈定位。
在随后数十年里，里斯和特劳特笔耕不辍，连续出版了几十本著作，不断完善体系，给定位理论搭建了系统的理论框架和丰富的战术工具，使之从广告营销战术上升到企业级战略的高度，一跃成为美国营销界影响最大的理论，对美国企业界也产生了深远影响，斩获无数奖项。
20世纪90年代，定位理论传入中国，正值中国各行业的品类大王厮杀正酣，其“品牌=品类”“成为第一”的应许让无数品类大王趋之若鹜，奉为暗夜明灯，出现了大批拥护者。但时过境迁，在互联网和数字化技术变革的今天，定位在理论和实践中不断暴露短板、引发争议，因此有必要探讨其优劣得失和适用范围，即给定位理论一个定位。
心智战争：理论体系解剖
任何理论都是时代精神的展现，定位理论也毫不讳言自己就是同质化竞争时代的产物，它一系列理论的展开都以此为基本前提。定位称自己诞生于大竞争时代，企业竞争的战场已从第一阶段的工厂、第二阶段的市场进入第三阶段的消费者心智。
为此，定位提出其基本假设——心智空间理论。认为在信息过载的当代，心智容纳空间非常有限，对外界信息会采用“排斥—简化—归类—定位”四步处理法，最后在心智中给每个品类建立梯子。品牌营销的目标就是占领顾客心智中该品类阶梯的第一位，使品牌成为该品类的代名词，这种理想状态被称为顾客“以品类思考，以品牌表达”。心智空间是定位理论的最基本假设，定位就是争夺顾客心智的战争，以心智为基础，以竞争为导向，竖起了定位理论的大旗。
基于上述前提假设，定位理论提出了四大核心主张：1.认知大于事实，顾客只会根据自己的心智认知去行动，事实则排在其次；2.竞争大于顾客，企业的实际经营应该以竞争为导向，不应掉入“以需求为导向”的俗套中；3.品牌大于企业，竞争的基本单位是品牌，而非顾客看不见的企业；4.战术决定战略，先有战术突破，后有战略制定，应自下而上。这四项主张极大地冲击了主流商业理论，使定位理论独树一帜，声名鹊起。
以上述四大主张为基础，里斯和特劳特提出了一套指导实战的方法论，即四步工作法：第一步，分析整个外部环境，确定竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么；第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，利用对手的弱势，确立品牌的优势位置——定位；第三步，为这一定位寻求一个合适的证明——信任状；第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面——系统配称。
围绕四步工作法，定位理论建构了一系列的工具体系。包括三大基本定位方法——聚焦、对立、分化，聚焦指抢占强势定位，对立指第二品牌要与领先者针锋相对，分化指创造新品类成为第一。针对不同地位的品牌，定位总结出四套战法：防御战、进攻战、侧翼战和游击战。为打赢商战，要求企业储备足够的武器弹药，包括广告、公关两大重武器，以及品牌口号、视觉锤两项常规武器，并要求企业在品牌定位的战役中持续投入。
从前提假设，到核心主张，再到方法工具，定位建构出一套简易而又相当完整的理论体系。为了提升定位理论在企业家心中的地位并保证实施效果，里斯和特劳特有意识地使之从营销战术，拔高至业务战略，再到企业战略，包括改造波特的定位理论为己所用。这使定位理论从众多营销理论中脱颖而出，登堂入室到达战略高度，能够对企业的整体经营产生持续而重大的影响力。2017年《福布斯》是这样评价定位理论的：“特劳特先生提出的定位，起源于广告传播，发展于市场营销，应用于企业战略，今天，定位是企业家的使命。”
西风东渐：实践得失盘点
定位对现实的影响力从解释现实开始，它褒扬成功运用定位的企业，如DEC、安飞士、七喜、联邦快递、沃尔沃，都凭借独特定位成为品类第一。对不能坚持正确定位或正确更新定位的企业则扼腕叹息，如通用汽车、施乐、AT&T、汉堡王、玛莎、李维斯。定位将可口可乐、宝洁视为范例，因为它们恪守“品牌=品类”的信条，一个品类用一个品牌，如果扩展多品类，就采用多品牌。
定位在美国的咨询实践中，也创造了不少成功案例，不仅有中小公司，也有IBM、惠普、美林、高盛、默克、百事、宝马等大企业。从20世纪80年代开始，在企业扩张本能和资本推动下，大企业纷纷以并购扩张多元业务。此时，里斯强调“聚焦”，反对多元化，反对产品融合，但坚持聚焦的诺基亚和柯达的衰落，而采用产品融合的苹果等公司的异军突起，使定位理论在美国遇到巨大的理论危机，即使特劳特提出“重新定位”也无济于事。
随着21世纪互联网公司崛起，数字化技术重塑了整个商业世界的逻辑，商业世界高维物种不断涌现，但定位只将互联网作为一个新品类，对其中蕴含的蓬勃生机和丰富生态世界置之不理，失去了大公司的支持，又失去了对互联网企业崛起的解释能力，定位理论在美国主流商界的影响力直线下降。
幸好，定位理论在20世纪90年代找到了新大陆——中国。在这里，供不应求的卖方市场时代已经消失，蓝海市场正在染红，大量同质化竞争的品类大王在激烈竞争行业冠军宝座。此时，简单易用、系统完整的“定位”理论如久旱之甘霖，成为众多新生企业的品牌启蒙者。许多原生的品类大王搭上定位的战车迅速崛起，著名的有劲霸、王老吉、东阿阿胶、长城汽车、老板电器、九阳、真功夫、香飘飘等，依靠定位营销策略的定位四部曲迅速崛起，成为中国消费普及时代的品类冠军。凭借亮眼的成绩，中国区成为定位理论的沃土，特劳特和里斯相继将全球总部迁移至中国。
但略显遗憾的是，这些打着浓厚定位印记的企业虽能快速崛起，但不久都会遇到发展瓶颈，达到一定规模便无法继续增长，甚至断崖式下跌，明显后劲不足。具体原因很多，包括品类规模到顶、产品迭代乏力、重新定位失误、执行偏差、广告投入不够等，但背后的共同原因在于，定位理论作为单业务竞争战略占据企业战略之位，限制了企业发展的天花板。固守某个定位，聚焦单品类并严格坚持执行，让企业错失了对机遇的捕捉能力，也抑制了企业创新和开辟第二曲线的能力，让大企业丧失了建立多元业务矩阵，实现可持续增长的机会。
定位理论并不反对多元化，多元化业务可以匹配多品牌投入。它的最大假想敌是品牌延伸，要求多品类必须匹配多品牌，其树立的标杆是宝洁公司，旗下每个品牌代表一个品类。但事实上宝洁的做法并非无懈可击，新品牌的投入和创建九死一生，投入很大，但成功概率极低，近些年，宝洁也因此陷入低迷，不断砍掉表现不佳的子品牌。中国企业很少会如此分散品牌资源，大多采用企业主品牌延伸，包括海尔、小米、华为在内的生态型企业，取得了飞速成长，成效显著。于是定位理论便对它们发动批判，从多个角度频繁攻击多元化战略，频繁预言这些企业“成功是暂时的，必定不能持久，”而巨头对此毫不介意，结果使定位在大企业圈没有朋友。
一旦某种理论开始攻击具有强大生命力的现象，就证明这套理论处于失效的边缘，对面正是它的不可知之地。定位理论正是如此，它的立足之地是单品类大王，它的对面就是单品牌多元化超级巨头，后者正用实际成果证明自己的生命力，并且已经找到了新的理论解释，可惜这些新理论处于定位的视野之外。例如对新世纪的商业模式理论和平台生态理论，定位从不攻击，也不借用，更无法解释，可谓完全失语。
定位试图解释一切，但定位却做不到解释一切，那定位理论的适用范围是什么？
回归常识：定位适用范围
正如任何理论诞生都有其时代背景，任何理论都有其适用范围，定位理论也不例外，在它擅长的领域成效显著，在它失效的地方爱莫能助，那什么是它有效的范围，什么不是，需要一个明确的界定。
定位理论诞生于工业化高度发达的同质化竞争时代，大量同质化广告信息的轰炸让消费者心智不堪重负，同质化竞争以简单粗暴的价格战为主，而优秀企业则以差异化摆脱同质化泥潭。1980年波特将企业的竞争战略归为三类：成本领先、差异化和聚焦，除去成本领先，特劳特和里斯将“差异化”和“聚焦”发扬光大，在工业化时代的同质化竞争战场，如何赢得消费者的心智战场，定位理论如鱼得水，锋芒逼人。
随着技术变革和商业模式的演进，单品类大王扩展多品类，即从点状生存进化到线性生存，多品类扩展为无限品类的平台，从线性生存扩展到平面生存，最后进化为多平台叠加的立体物种。所以，VUCA时代（变幻莫测的时代）不仅有同一生存维度的同质化竞争，来自高维商业物种的降维打击威胁更大，它们轻松消灭低维物种，却与后者无关。低维物种“战胜了所有对手，却输给时代”，便是残酷写照。除了对手变得不可预测，数字化革命让心智不再害怕复杂，大数据人工智能将超载的信息驯服，为人类心智所用，单个顾客接受单品牌的多业务融合服务成为常态，不再固守所谓的“一个品牌一个品类”的品类思维模式。商业环境的变化让定位理论的“心智”和“竞争”假设面临倾覆的危险。
商业大环境的改变颠覆了定位理论的前提假设，但这并不表示定位理论完全失效。正如在高速运动的宇宙中，牛顿经典力学依然能解释惯性系内部的低速运动。商业世界依然给一维物种——品类大王们保留了一席之地，它们还在追求成为极致品牌，以达到“品牌=品类”的一维规模化目标，定位理论对它们依然有效。
但对高维物种，定位理论几乎完全失效。如二维物种已将多品类组成解决方案，获得了第二维的范围优势，不会再固守单品类的单维规模优势。而三维物种已是平台，整合了无数解决方案构成动态价值群，拥有了网络效应，更不可能退回到仅有单维规模优势的一维物种。对这些高维物种的多重竞争优势，定位理论完全失语，无法给出解释，自然不再适用。
即便在定位理论依然有效的品类大王这里，定位所扮演的角色也需要重新界定。在特劳特的努力下，战略就是定位，定位就是战略。定位理论从最初的职能战略（营销）上升为业务竞争战略，已经到达它的极限，再上升为企业层战略便已僭越。之所以定位理论能被某些企业视为企业战略，是因为单品类企业只有一个业务，所以业务层战略等于公司层战略，但业务层战略终究不是严格意义上的企业层战略，一旦企业要进行多元化升级，业务层竞争战略将会归位。而定位为了获取更多战略资源支持，以确保战术取胜，主张“战术决定战略”的倒置，也需要回归常识——商业模式决定战略，战略决定战术。
即便作为业务层战略，定位理论所适用的阶段也应受限。在既定战略指导下，定位理论适用于品牌宣传，但后期的企业经营，不应再以单向传播为重心，而应通过提升迭代产品和服务为顾客持续创造价值，赢得顾客忠诚，并以运营效率战胜同类对手。定位作为外部视角的品牌营销战略，应与其他内部视角的职能战略配合，在不同的阶段有不同的重点和主次，而非总想唱主角，掌控全局。如果只是简单地狂砸广告，在用户心智中植入定位概念就能成为第一，这样的第一只是建立在流沙之上的，没有产品创新和业务升级，光靠营销战的企业无法长期获胜，更不可能实现商业物种的升维。
至此，定位理论的适用范围已完全界定清楚：定位理论诞生和适用的大环境是同质化的单维竞争世界，而不适用于多维度的超级竞争世界。它适合追求单品类规模冠军的一维物种，不适合拥有多维优势的高维物种。它在品类大王内部，也只适合作为营销职能层战略，最高可以上升到业务层战略，而不能僭越为企业层战略。
综上所述，可以给定位一个定位：定位是一维商业物种最有效的营销战术。定位理论在创立极致品牌时大有可为，而中国有很多新生极致品牌都在嗷嗷待哺。这些极致品牌要在VUCA的新时代摆脱旋生旋灭的宿命，继续茁壮生长，则需打破厚甲，融入更广阔的商业生态世界。
刘绍荣 彭康尧 尹玉蓉 著
中信出版集团 出版
《商业物种演进》作为全面透视商业世界的物种类别和演进进程的一本系统之作，对于品类大王和品类定位理论进行了深入讨论，会帮助大家进一步深化品类定位及适用性的理解。
* 来源：智邑中国企业战略研究中心
-近期好文推荐-
↓↓↓点击阅读原文，收获《商业物种演进》