由金融科技战略推动银行数字化进程的弊端逐步显现。国内银行应摒弃全面数字化进程中的后台思维和科技本位思想，将银行服务数字化入口竞争以及商业模式、业务模式变革作为数字化的切入点，以平台银行构建推动业务发展和经营特色培育，并通过市场竞争来引导银行运营体系变革以及金融科技的深度应用。
关键词：银行数字化 金融科技 战略升级
当前，数字化转型已成为中国银行业的共识。作为对本轮数字化引致因素——新一轮科技革命的回应，国内银行的数字化主要由金融科技战略来推动。不过，随着我国经济社会运行与互联网的深度融合，具有后台特征、科技部门印记的金融科技战略越来越难以承载银行全面数字化的历史重任。
历史分析是解剖中国银行业数字化及其战略匹配问题的一把钥匙。数字化既是当前中国银行业发展的关键主题，同时也是现代银行业在科技应用中一路走来的持续的过程。事实上，国内银行本轮数字化浪潮已经持续了一段时间。
大约在2016年，以区块链应用话题被引爆为标志，金融科技应用开始加速进入中国银行业的战略视野。2019年8月，央行印发《金融科技发展规划（2019—2021年）》，在其推动下，越来越多的国内银行推出金融科技发展规划。在这期间，招商银行、建设银行、平安银行等银行纷纷加大金融科技投入，积极探索金融科技的应用。而进入2020年，疫情中形成的 “无接触金融” 概念以及全社会不断加速的数字化浪潮进一步将银行数字化转型推高到前所未有的高度。自此，全面数字化开始进入行业视野。对此，工商银行在其金融科技发展规划（2021—2023年）提出打造“敏捷、智慧、生态、数字、安全”五位一体的“科技强行”战略。农业银行则在其信息科技近期发展规划（2020—2021年）中提出“iABC”战略。而建设银行则在新一轮金融科技战略规划中将“TOP+”战略升级为 “TOP+” 2.0版。
不难看出，以金融科技发展战略推动和引领数字化，成为中国银行业应对数字化浪潮的主要举措。这种战略反应，呼应了本轮数字化的促发因素，其有几个特点：一是重视技术研发与科技基础设施建设；二是科技部门、科技条线在战略制定中扮演了关键角色。
不过，从现实看，随着银行数字化的不断演进，尤其是在我国经济社会数字化快速发展的背景下，金融科技发展战略框架下的数字化，其弊端开始显现。主要表现有：
银行IT基础设施建设与应用脱节；重视平台开发，轻平台运营；在缺乏对数字化整体规划情况下，对科技的过于强调，造成各业务条线和管理部门盲目推进业务和管理的信息化和金融科技化，银行系统重复建设严重，科技部门疲于奔命；科技和业务的脱离，总、分、支行在数字化推进上两张皮，总行雷声大，分支行雨点小。
最为关键的是，银行在科技上日趋庞大的投入，仍然难以逆转网点和银行App获客、活客能力不足的颓势；而缺乏经营载体与客户持续交互的技术和产品，始终难以成熟；在渠道理念驱动下，缺乏运营支持的金融服务难以在场景建设中落地，大量的“样板工程”往往沦为“样子工程”。
上述种种弊端也催生了一个疑问，那就是金融科技战略和当前的银行数字化进程相匹配吗？由此又衍生出如下几个问题：金融科技发展是当前银行数字化的全部内容吗？金融科技是当前银行数字化的 “好的” 切入点吗？金融科技发展能有效统领银行的数字化变革吗？
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回答上述问题的关键在于，银行数字化是一个技术基础设施、银行运营体系、业务模式和商业模式所构成的三元体系，随着时代的发展，三个组成部分的属性以及三者之间的关系也在改变，相应地，银行数字化战略的切入点及侧重点亟需调整。
在过去20多年的银行数字化历程中，渠道数字化是主题，交易型业务从线下搬到线上是其主要内容，银行体系以及科技基础设施建设都是与这个业务模式相适应。但值得注意的是，近年来，在大数据、云计算、人工智能等金融科技支撑下，尤其是在客户行为全面线上化背景下，互联网对于银行而言已经不仅仅是单一交易性业务的输出渠道，更是风控以及银行业务经营的完全载体和平台。与此相对应，本轮数字化实质上不仅包括新的金融科技的应用，更应当包括前端商业逻辑的进化以及银行运行体系的变革。技术本位、后台思维在渠道框架下推动的数字化，最大的问题就在于银行与客户的疏离。
显然，通过业务前端商业模式、业务模式的变革，来重建银行的获客、活客体系，是当前银行数字化的关键所在。而外部市场竞争压力所传导的变革需求，相对内部科技体系推动的变革，也更为有效。最为根本的是，有了与客户的持续交互，科技才有发挥效能的舞台，科技本身也更容易成熟和落地。因此，业务前端的数字化变革，相对于科技基础设施建设，更适合作为当前数字化的切入点。
由此，当前中国银行业的数字化亟待从金融科技战略升级为以业务前端变革为切入点的全面数字化经营战略。具体包括三方面的内涵：
把获客活客、场景争夺作为个体银行数字化的切入点，通过竞争导向，解决科技与应用脱节、重开发轻运营、非技术条线以及分支行数字化动力不足问题。
当前银行数字化战略，不是银行战略体系中的平行战略，而是第一战略，是渗透于其他各个方面的背景性、方法性战略。因此，要把银行的零售转型、对公转型等业务特色化发展与数字化结合起来，解决总、分、支行动力不一致，技术和场景建设无法实现业务落地等问题。
强调业务前端变革，并不是否定科技建设的重要性，而是在强调，要以市场竞争需求来传导和主导科技建设。当前的数字化是科技基础设施、银行运营体系以及前端商业模式、业务模式整体变革的数字化。
以业务前端变革统领当前的数字化进程，决定了当前银行数字化的绩效和成败。全面数字化阶段的银行业务模式和商业模式，秉承的是互联网平台的逻辑。对此，商业银行要通过平台银行构建，推动银行业务模式和商业逻辑的变革。
以平台银行构建推进银行数字化战略升级，源于我国经济社会运行场景的互联网化以及平台社会的悄然而至。经过20多年的发展，平台已经开始超越传统的电子商务、本地生活、在线娱乐、在线社交等服务业领域，开始向第一产业和第二产业进发。平台向经济社会多重场景的渗透，标志着平台正从一种经济形态演变为社会普遍的运行方式。场景运行平台化以及由此聚集的生态化服务体系成为经济社会运行的节点。
作为经济社会运作重要的参与者以及服务者，平台社会中的银行也将融入互联网化、平台化的场景中，于是传统的“银行－客户”业务逻辑演变为“银行－平台－用户”的业务逻辑。银行服务开始与非金融的场景服务深度融合。与此同时，平台对资源的集聚能力、垄断效应，将促使平台中的银行突破资源瓶颈，获得强大的竞争能力。
不过，平台是有限的，平台可以承载的金融服务者也是有限的。现实中，很多平台也将金融业务作为自营业务加以发展。在这种情况下，银行要获取经营的平台和载体，除了要发展好金融自场景平台，更要积极介入场景的数字化过程。发挥自身的科技优势以及机构属性，通过为场景方提供平台建设与运营支持，为自身的经营提供平台基础。
银行构建平台银行，关键是在竞争场景的同时，在特定的场景形成某一领域的业务竞争优势，形成经营上的特色。这种优势和特色，来自于银行在特定场景领域的合作关系、银行通过平台银行构建所形成的对场景逻辑的深度理解、数据积累以及处理分析能力、由场景到金融的对接能力等等。从实施路径来看，可以有如下选择：
一是推动网点的平台化改造。将银行网点与互联网相对接，积极融入网点周边的本地生活生态当中，构建与公共服务相融合的本地场景金融服务。
二是推动银行App的平台化发展。当前的银行App本质上是多种功能的大杂烩，而不是针对特定场景的综合化、专业化功能体系。因此，推动银行App平台化，关键在于将App 对接场景，并建立高频交互体系和场景服务生态。
三是构建供应链与产业平台银行。线上供应链融资是当前银行最具有平台银行业务模式特征的业务领域。不过线上供应链金融高度依赖核心企业的配合，相对于供应链平台银行模式，银行通过银政合作所构建的产业链平台，旨在提升整个产业的生态服务水平，银行在相关体系中具有更大的话语权。
四是拓展公共服务场景平台。当前公共服务领域的平台银行构建已经成为领先银行战略着力的重点。智慧政务、智慧交通、智慧医疗是行业布局的重点领域。而基层政务、便民服务、产业公共服务则是农村公共服务的着力点。
3 解决“有场景，无金融”问题，推动场景平台从获客手段向经营平台转变。
当前一些领先银行积极与政府等机构合作，为相关机构建立了众多的场景平台，但这些平台更多扮演维护“银政”关系角色，平台本身也只是一个获客的渠道，尚未实现线上场景与平台金融的充分对接。因此，解决“有平台，无金融”是当前平台银行构建面临的主要问题。实现场景与金融的对接，除了账户、支付自然连接外，更广泛的金融服务依赖于三项工作：
它由三方面能力来构成：一是对场景的深刻理解。互联网场景中的金融服务具有高频化、短期化、小额化等特征。理解场景中的金融需求以及客户的特点是风控的前提。二是数据的获取和应用。线上化为银行获取客户行为轨迹、实现对客户洞察提供了条件，但是目前来看，由于数据的可获得性和银行建模能力还有限，平台银行的大数据风控还处于初步阶段。三是线上与线下的关系。在线上风控处于初级阶段时，就需要线下风控来补充。事实上，一定程度上的线下风控对于理解场景客户的性质、推动大数据获取和建模都是有价值的。
创新方向有三：一是基于平台场景进行的大数据金融产品创新。二是依托金融科技应用推动线上供应链金融产品创新。三是通过金融科技应用实现对传统抵质押产品和抵押方式的改造。
平台银行构建，要着眼于建立场景与金融连接的长效机制和环境建设。要通过联通不同平台的银行内部数据中间产品生产以及积极参与信用基础设施建设，为平台金融业务落地创造条件。
构建适应场景平台运营的银行体系
当平台银行成为银行数字化的前端形态的时候，银行的体系也就需要相应作出改变。这种改变包括：
平台银行是一种直营的业务模式。不过，考虑到中国地域广大、地区差异性比较明显，平台银行的体制应是一种以直营为基础，将总分体制与直营体制相融合的混合体系——总行的基础运营架构与分支行的本地场景营销与服务相融合。于是，在平台银行的运行中，总分关系从管控导向转向客户分层服务的协同。
生态和场景是平台银行商业模式的基础，它体现了平台联动营销、多场景洞察的内在价值和特定优势。但在传统银行条线管理中，过于细分化的、批零分家的、多维度的管理体系将破坏平台银行生态主体之间以及场景之间的内在联系，从而使平台银行丧失自身商业模式的内在价值和优势。因此，在平台银行模式下，银行要在整体性、综合性、联动性的基础上，以生态和场景为依据，而不是以客户、渠道、业务、产品、职能为依据，重构自身的经营管理体系。
在平台银行的业务模式下，前、中、后台的运行形态发生了重大的变化，各职能部门呈现出一体化的运营态势。一是前台的虚化与中台的厚植。在平台银行的运营中，中台被高度强化，共享业务组件、数据组件、技术组件对不同场景的通用性成为平台银行构建的基础。二是业务与风控的融合，科技、风控的前台化。在平台银行的运营体系下，智能化风控被嵌入到从客户识别、反欺诈、客户准入、额度管理、风险定价、风险预警、贷后催收的全流程中。风控改变了传统上自身的中台角色，实现了与业务的高度融合。风控角色的前置化，背后是科技角色的变化。通过科技赋能，科技被置于平台银行运营的核心。三是前中后台运营链条的更紧密结合，前中后台的角色界限开始模糊。后台的价值通过技术手段，直接被嵌入到平台的智能化运营中。
上述情况是一种理论上的制度设计。不过现实中，线下大型项目贷款仍然是当前银行经营的生命线。同时，基于行政命令的大幅度的自上而下的改革，其风险和难度都是巨大的，在这种情况下，以平台银行构建和运营为核心的数字化改革，更宜以微观制度设计的方式，在银行的经营发展中内生地演进。
具体而言，银行可以将复合团队、总分联动、短期项目制、长期运营、金融服务等内容结合起来，构建平台银行开发、运营、服务一体化机制。包括：一是构建包括技术、风控、产品、营销、服务多种职能一体的总分行协作的复合团队。二是通过项目制开展开发和运营以及金融服务工作。三是在平台构建成功后，将短期项目团队转变为长期性经营组织，专司相关平台的运营和服务。
上述体系在推动平台银行体制机制变革中有自身独特的优势，首先，它在银行数字化进程中实现了银行新旧要素、新旧体制的有序置换；二是解决了平台开发、运营、业务落地分割的问题；三是解决了技术与业务融合的挑战；四是有利于建立银行数字化的内生动力机制；五是有利于实现银行数字化人才的培养。在上述机制推动下，银行可以致力于在特定行业和地区打造数字化与业务融合的特色化优势，从而将自身的数字化推向深入。
《平台银行》《未来银行之路》作者，南开大学经济学博士，北京大学光华管理学院金融学博士后，北京理工大学MBA。南开金融科技委员会理事。主要从事银行数字化转型战略、乡村振兴金融发展战略研究与规划工作。
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