银行第二发展曲线——数字化与业务结构转型有机融合的建行实践

当前，国内银行业不仅面临着短期利润增长压力，更面临着长周期性、结构性的盈利能力挑战，而与之相伴的则是银行业发展动能边际趋弱的现实。不仅如此，在数字化大潮中，传统的行业结构被打破，中小银行在与大行竞争中面临着何去何从的抉择。战略管理，在当前银行业的发展以及个体银行经营中，正扮演着前所未有的关键角色。从这一角度看，《大众金融：商业银行的进化之路》的出版无疑是正当其时。

《大众金融：商业银行的进化之路》是近期由中信出版集团出版的最新银行专业书。该书全面总结了建设银行过去五年在打造“第二发展曲线”的理论思想与实践经验。该书不仅有打法思路，也有大量的一线实践案例，读者既可以了解行业领先银行的转型之路，也可以学习其具体的操作经验。但本质上，《大众金融：商业银行的进化之路》是一本关于银行战略管理的书，战略管理是其最精彩、最核心的内容。就当前我国银行业的现实与挑战，它至少可以为行业的战略管理者提供三点启示。

有预则立，第二曲线彰显战略管理的价值与真谛

战略管理的关键价值就在于前瞻性，所谓有预则立，无预则废。建设银行的第二曲线，其含义就在于在既有的发展曲线尚未到达顶峰的时候，就要开始打造新的发展曲线，以此来获取足够的资源与时间来尽快走出发展较为缓慢的初期培育和发展阶段，并最终在第一曲线逆转下行的未来，可以承接银行发展的需要。

从实践上看，建设银行的战略管理也的确是这样的做的，也真的达到了其战略管理的初衷。从主要大型银行股改上市完成后的历史时期来看，综合资产利润率和资本利润率两个关键指标，中国银行业的盈利能力主要经历了三个阶段的发展：

一是2010—2014年，高盈利能力时期，行业ROA近1.4%，行业ROE则近20%；二是2015—2019年，较高盈利能力时期，行业ROA在1.0%以上、1.4%以下波动，行业ROE则在11%—17%的区间波动；三是2020年以后，行业ROA跌破1%，行业ROE则趋向于10%以内。从建设银行的实践看，建设银行则是在2018年全面推出“住房租赁”“普惠金融”“金融科技”三大战略，在行业发展节点尚未真正到来之前就开始了打造第二曲线的战略征程。

以“第二发展曲线”为代表的前瞻性的战略管理，为建设银行抵御外部冲击创造了战略缓冲空间。以住房金融为例，建设银行是国内领先的住房金融服务商。早在2018年，建设银行就基于房地产市场面临转型的预判，及时调整住房金融战略，推动“要买房到建行”向“要租房到建行”拓展。时至今日，当房地产市场开始全面调整之际，相关战略已经为建设银行赢得了几年的战略缓冲时间。

结构性转型，重建银行的发展动能

2023年8月23日，建设银行披露了上半年经营数据。截至报告期末，建设银行资产总额为38.25万亿元，增幅达10.56%；实现净利润1672.95亿元，增幅达3.12%。与之相对照，国家金融监管总局相关数据显示，2023年上半年，我国商业银行累计实现净利润1.3万亿元，同比增长2.6%。建设银行利润增速高于行业平均1.52个百分点，从数据上看这似乎平淡无奇，其原因就在于人们已经习惯于建设银行的业绩表现。但从战略管理上，却并不寻常。

作为过去工农中建四大行规模排位较后的大行，建设银行是20年来发展最快的大行之一。这与其业务结构、业务特色与宏观经济发展模式、产业重点的更好契合不无关系。与主要由“房地产—能源重化产业投资”支撑的城市化和工业化进程相适应，建设银行以住房金融、基建融资等特色业务而著称。与宏观经济逻辑和产业结构的高度契合，不仅带来业务发展优势，也带来息差和盈利能力优势，长期以来ROA和ROE优势是建行竞争力的基础。

但是另一方面，随着上述宏观经济逻辑步入转型期，与上述逻辑紧密相契合的业务结构也将对建设银行的经营带来冲击。但现实中，我们并没有看到这点，其背后的原因在于建设银行所推进的结构调整与优化战略。本质上，建设银行的三大战略以及第二曲线工程就是一个结构调整和优化的战略。它包括若干结构的调整和优化：一是从批发银行向零售银行拓展；二是从服务生产向服务居民生活拓展；三是从投资金融向消费金融拓展；四是从服务大中客户向服务普惠金融客户拓展；五是从基建金融特色向科技金融特色拓展；六是从“要买房到建行”向“要租房到建行”拓展；七是下沉农村，积极拓展农村金融、乡村振兴金融业务。

正是上述战略结构的调整与优化，缓冲了既有经济逻辑转型的冲击，并在第二曲线框架内培育了新的增长点。

当前，我国银行业面临着行业发展整体动能趋弱的现实。长久以来，中国银行业的发展动能主要来自三个方面：一是改革红利，股改上市、建立现代银行治理体系为我国银行的快速发展释放了活力；二是经营管理的国际接轨，金融人才数量与素质的提升，金融业务与产品创新的加速，也为我国银行业的快速发展提供了助力；三是宏观经济环境，长期快速增长的宏观经济为我国银行业的快速发展提供了最强大的动能。不过，随着我国银行体制的完善、经营管理水平的快速提升，改革、经营管理国际接轨所释放的动能已经不甚明显。而随着主要由“房地产—能源重化产业投资”支撑的城市化和工业化进程逐渐步入成熟期，外部宏观经济增速带来的发展动能也在趋弱。对此，我国银行业正面临通过结构战略重建发展动能的挑战。而建行的实践，无疑可以带来相关的启示。

新范式新路径，数字化与业务结构转型的有机融合

业务结构优化，开拓新的市场，不能穿新鞋走老路。老的办法，成熟的市场，对于新进入者只能是失败。而大力发展战略新兴业务，也需要拿出新办法。第二曲线的打造，核心是创新，要通过系统性的新范式和新路径来推动银行的系统性变革，以此来与结构战略相匹配。建设银行通过“三大战略”来推动数字化与业务结构转型的有机融合，通过银行数字化打法来推动银行的进化。具体而言，依托数字化和金融科技，建设银行形成一套新的方法论体系，包括：

一是“跳出金融做金融”，从主动解决社会痛点和难点入手，寻找业务和市场机遇，重构银行与政府、企业以及消费者的关系。

二是以科技发展作为解决问题的方法，建立科技、数据双轮驱动的银行体系。

三是依托金融科技创新，推动银行服务的平台化、普惠化、共享化、绿色化发展，创新银行服务形态。

当前，数字化已经成为承载我国银行业创新的最关键、最强大的载体。通过数字化发展，银行可以拓展银行服务内涵，提升银行服务效能，创新银行服务方式。而建设银行的一套数字化方法论体系及其实践，尤其是其与结构性战略的有机结合，无疑为我国银行业的结构转型以及数字化发展提供了有益借鉴。

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