企业家传承既是企业发展的重要里程碑，也是家族财富延续的关键挑战。但有些企业家在传承中由于过度关注物质财富的转移，而忽视经营控制权的平稳交接和企业家社会责任、家族使命的延续，以及传承中如何提升对家族信托、合规跨境架构等专业工具的认知，使传承成为企业家之痛。如何使二代具备驾驭巨额财富的能力？如何有效传承、保障财富价值？北京裕世律师事务所律师王芳带来了她的洞见。
问：您认为当前中国企业家在事业传承过程中面临的最核心、最普遍的结构性挑战是什么？
王芳：结合我们的实践经验来看，传承事业面临的最大挑战是传统产业正深陷市场需求饱和、产能过剩的困境，叠加内卷加剧等压力，原有的模式难以为继。若企业本身陷入生存与发展的困境，子女自然谈不上顺利传承。除非接班子女在企业转型升级方面具备极强的能力，或拥有专属的技术、专利，掌握独到的市场资源，才有可能助力父辈的传统产业实现转型。
当然，对身处新质生产力赛道的民营企业来说，面临的最大挑战是能否在技术领域实现更多革新，能否提升市场拓展能力，尤其是在国际竞争平台上是否具备更高维度的突破能力。
问：企业家在传承过程中容易忽略的“隐形地雷”、认知盲区有哪些？能否分享一下让您印象深刻的案例或教训？
王芳：“隐形地雷”最典型的案例莫过于杉杉集团。杉杉集团的实际控制人郑永刚成功将杉杉集团与杉杉股份发展壮大，集团及上市公司不仅布局多元化产业，还涉足前沿的光能领域，属于新质生产力赛道。但他在传承规划上存在明显疏漏：一是未制定自身突发疾病或意外时的传承应急预案；二是未能预见在两段婚姻中前婚子女与后婚子女并存的情况下，未来企业接班可能引发家族成员内部的纷争。据公开报道显示，郑永刚因突发心脏病去世后，直接引发其长子与后婚妻子之间的企业控制权之争，股权继承纠纷也随之爆发。由此可见，一代企业家的“隐形地雷”，本质上是未能将企业经营权与所有权的传承视为重要问题提前规划。
关于认知盲区，也有一个案例。早年在中国民营房地产开发企业中，世茂集团曾位列全国前十。2000年，创始人许荣茂正式宣布将世茂集团传承给儿子许世坛。许世坛接班后，疯狂加杠杆、扩大融资借贷规模，一年拿下20多块土地。2021年中国房地产行业出现拐点，房产购买需求急剧下滑，导致后续土地无法开发、资金链断裂，已开发项目难以售出。最终，年销售额曾达数千亿元的世茂集团，沦为负债千亿元、不得不退市的企业集团。对当时房地产行业面临的周期性转折缺乏战略认知，这无疑是极为深刻的教训。
问：“企业、家业”不仅是财富，更是“事业”。如何理解并实现“企业控制权/经营权”与“家族财富所有权”的有效分离与协同？在实践中如何操作？
王芳：企业财富的所有权涵盖家庭房产、金融资产等，这类所有权的传承，可以借助多种法律与金融工具来实现，比如家族信托、财产过户、转让赠予、财产继承、财产买卖，还有股权信托、房产信托等，这些工具都能有效应对家族财富所有权的传承问题。
对于企业控制权和经营权的传承则需要一代企业家对子女进行长期培养后逐步进行交接。比如，香格里拉酒店集团创始人郭鹤年宣布女儿郭惠光被任命为亚洲集团CEO。回顾郭惠光的成长历程：赴美留学毕业后进入大型国际金融投行工作，再回到家族企业的旗下子公司担任管理职务，最终进入香格里拉集团。在集团内部深耕多年，才被推至亚洲集团CEO的位置。
可见，顺利传承是一个漫长的过程，“企业、家业”的分离与传承，是“长期陪伴式”的过程，无法在短期内彻底解决，需要有专属的操作方法、路径、工具和节奏，构成“双维传承”。
问：如今“传给谁”的选项日益多元，包括子女、职业经理人、合伙人甚至出售等。企业家应建立哪些关键维度的考量来评估和选择最适合的传承路径？如何规避“唯血缘论”或简单交班的风险？
王芳：可以从四个递进步骤来选择传承路径的关键维度。一是是否有必要传承、能否传承。对于长期亏损经营、负债高企、完全没有利润率的企业就没有传承的必要，更合适选择注销清算、转让，或由上市公司、大型企业集团并购，让家族彻底退出该领域。二是子女是否有接班意愿。即便企业具备传承条件，要是子女没有接班意愿，后续的考量也就无从谈起。三是子女是否具备接班能力。当前市场环境对二代接班人的能力要求极高，绝非“有意愿”就能胜任。如果子女接班能力一般，则可以考虑“子女+职业经理人”的组合模式。四是让职业经理人接班。企业可以将全部控股股权纳入股权信托，通过信托锁定股权，同时搭建“一代董事长+职业经理人班子”的经营架构，这样既可保障家族长期利益，也让企业得以稳定运营。
问：您认为企业家启动传承规划的理想时间点是什么？整个传承过程应是“闪电战”还是“持久战”？
王芳：传承规划要从经营权传承、所有权传承、分红权传承维度分析，传承节奏需要根据不同维度进行调整。首先，经营权传承应该从子女少年时期启动。经营权传承是一个长期铺垫的过程，中学时就要让子女提前了解企业、建立情感联结，肩负社会责任感；大学期间，鼓励他们到企业参与社会实践、实习；大学毕业后先从企业基层岗位做起。其次，企业所有权传承要子女“在企业任职且做出业绩”后启动，并逐步推进所有权交接。最后，分红权传承可以与所有权传承同步，并且分红权传承需依据信托合同约定。
我们总结出一个核心原则：“平行时空”，即子女进入家族企业接受培养的第一天就是创始人准备放手的第一天，二者是同步交叉的过程。如天合光能股份有限公司董事长高纪凡通过“联席董事长”的设置，让女儿在实战中逐步适应董事长的职责，而自己则在同步“放手”。这种传承是持久战，既保障了接班人有足够时间做好准备，也让创始人逐步放下控制权，实现平稳过渡。
问：企业家精神、人脉网络、企业文化等“软性资产”如何有效传递给接班人？有哪些具体的工具或方法论来促进这种“无形价值”的传承？
王芳：这些“软性资产”的重要性不亚于硬性资产，而且更需要潜移默化地影响、手把手地传帮带、长期环境熏陶逐步实现。除了言传身教的基础方式，还可以运用工具与方法论助力无形价值的传承。
比如，把企业经营理念、决策机制、核心价值观的约定融入公司章程、家族宪章中，让企业文化“制度化体现”，接班人在遵循章程的过程中，逐步理解并承接企业的核心文化并融入企业经营。通过董事会的决策过程、议事规则，能让接班人学习一代企业家的经营思路和人脉运用方式；家族委员会可通过定期会议、交流活动，组织家族成员讨论企业发展、家族事务，传递家族精神与企业家精神等。
问：北京裕世律师事务所在《企业家业保障与传承》一书中强调了在复杂经济环境和法律环境下，企业要构建有效的“防火墙”（如家族信托、保险、资产配置多元化），其中有哪些关键原则和实操建议？
王芳：两个维度发力可以有效隔离企业经营与家庭风险，一是改革企业，二是保护家业。这两方面需同步推进，企业层面做好了，能从根源减少风险；家业层面做好了，即便企业经营风险牵连到家业，也能为家庭保留一定基本保障。
在企业层面，要规范公司治理，确保税务、财务合规；资金链不能过紧、负债和融资杠杆不能过高；重视高管及员工的法律风险培训与合规人员安排等。因此，企业家应尽量不直接持有实质性经营公司的股权，通过调整股权结构、设立隔离风险的夹层公司等举措，从源头上控制风险产生。
在家业层面，有效隔离企业经营风险的核心工具主要是人寿保险、保险金信托和家族信托。这些工具在一定程度上可防止企业风险牵连家业，起到化解或对冲风险的作用。
北京裕世律师事务所 著
中信出版集团 出版
问：成功的传承往往伴随着企业治理结构的现代化。家族企业向现代企业制度转型过程中，如何处理家族成员角色、董事会构成、引入外部人才等敏感问题？
王芳：传承过程中，股东常面临父子两代股权的逐步传承与过渡。即在股权传承中，一代家长逐步放手，二代子女则随持股比例增加，相应提升表决权。一代家长即便持股比例降低，但在企业重大决策上仍可保留一票否决权。
引入可信任的外部专家与家族成员共同组成董事会。若企业规模较大建议建立上层母公司与下层子公司的两层董事会。通常，准备接班的子女进入母公司董事会，起辅助作用的其他家族成员进入子公司董事会，形成逐层传导的治理作用。高管班子最重要的是搭建适合接班成员的职业经理人团队。
问：您认为中国企业在传承方面将出现哪些趋势或变化？企业家如何提前布局以适应这些变化？
王芳：一是当前中国企业的发展正处于继往开来、承上启下的关键转型期，二代传承无法“抄作业”，而要重新“写一篇论文”，即二代需要以创业的姿态和勇气来传承父辈的事业，将以新市场参与者和新事业开创者的身份出现。
二是国际化。首先是思维国际化，二代接受国际化教育（如海外留学），是国际化人才；其次是市场国际化，兼顾境内和境外市场是企业发展趋势；再次是技术国际化，要关注专利和技术在行业内的地位；最后是人才国际化，以适应激烈的市场竞争。
三是对经济周期的洞察和对产业变革的前瞻性预判。在整个经济波动过程中，企业传承要顺势而为，提前洞察经济周期规律，做好准备，预判下一个经济周期的出现时间及发展态势，提前做好适应变化的准备。
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