杨国安 腾讯集团高级管理顾问、腾讯青腾大学教务长，杨三角企业家联盟创始人兼会长、《变革的基因》《组织革新》等畅销书作者。
被马化腾称之为“世界级的企业实战教练”的杨国安教授，早年曾作为“最关键的角色”协助推动了宏碁（acer）危机下的世纪变革，留下了“2年挽救宏碁，1年帮国企股价激增”的传奇故事。
2020年已经到了最后一个季度，是企业营收冲刺的关键阶段，但不要忽视的是，现在也正是组织巨变的绝佳时机。
如果你不想成为马云口中“十年后一定是数字脱贫的对象”，那么，此时此刻，你就必须着手准备变革了。
以下文字是杨国安教授对组织和变革的深刻洞察，相信会给你的组织变革带来不少启发。
1. 企业到底如何做数字化转型才能逆袭？
2. 为什么华为和腾讯的变革截然不同，任正非大刀阔斧，马化腾静水流深？
3. 面对美国对中国企业的“封杀令”，腾讯又会怎么做？
……
“不要错过任何一次危机，对一个组织的提升机会。当一个人/组织遇到危险的时候，也是反应最快、力量最大的时候。在危险面前，平时搬不动的东西搬得动了，平时跳不过去的沟跳得过去了。”
——杨国安教授
数字化！数字化！必须数字化！
在移动互联时代，外在环境变化速度倍增，无论是特朗普阴晴不定的政令，还是今年突如其来的新冠疫情，一切变化皆有可能，颠覆性机会无所不在，产品竞争更加激烈。
在“后疫情时代”，物理世界高度不确定，你要建一个数字世界来帮助企业应对高度变化的外部环境。
我在朋友圈曾经看到一个很有意思的选择题（你不妨也选选看）：
问题：“谁在推动企业的数字化转型？”
A：CEO（首席执行官）
B：CTO（首席技术官）
C：COVID-19（新型冠状病毒肺炎）
很多人选择了C。
的确，新冠疫情大大加快了各行各业数字化转型的进度和速度。以前，大家只是觉得数字化转型是一个新的风口，能让一些企业活的更好，而今天数字化是企业活下去的关键。
大家可以看到，抗“疫”数月，实体经济受到了巨大冲击。线上教育、线上办公、OA文档协作、线上娱乐（游戏、视频）、生鲜、外卖等却活得更好。疫情让准备好数字化能力的企业与未准备好数字化能力企业的差距进一步放大。
美的在2011年就意识到中国过往靠人口带来的红利即将消失，必须推行数字化。
产品如何领先？——用有技术含量的产品引领，并且产品必须要智能化。
效率如何驱动？——各环节需要更多的自动化，在生产线里面减少效率浪费和不必要的库存，这都是数字化转型的关键。
当突发性的疫情席卷而来时，根据2020年上半年财报，美的空调收入增速已经超过了格力，双方的收入差距已经缩减到10%以内。
以往，企业做变革，CEO和高管可以自问四个问题，面对数字化转型，这四问同样有效：
变革最核心的永远是高管，高管要达成共识，即我们的企业是伤风感冒？还是要做一个手术了？
数字化转型意味着很多业务流程要再造，要投入大量的技术、金钱、时间、精力，这些都是大的工程，需要领导力的保驾护航。CEO和高管有没有很大的决心或共识，对转型成功与否十分重要。
变革本身不是简单地说变革就会更好，而是对现状有比较真实的诊断，对未来有相对准确的判断，顺应时事，对于我们将来要去的方向更明确。
数字化转型一定要与企业战略和未来趋势相关。
组织数字化转型首先要找到一个切入点，比如对于很多零售业来说，数字化转型的核心关键就是用户增长；对于制造业，切入点就在供应链环节，生产的精益化、个性化、智能化，等等。
没有人愿意做一个被动的变革者，制定明确、清晰、可行的方向和路径，让团队知道和接受变革，减轻他们对转型变革的焦虑和恐惧。
变革最稀缺的资源是信心，信心源自前面“为什么”“是什么”“怎么做”等相关问题的清晰解答，成功的市场化生态组织都需要来自高层领导始终如一的坚持和承诺。
尤其是传统行业的数字化转型，成熟业务还在赚钱，新业务前景不明，还在不停烧钱，而这种大刀阔斧的变动就更需要一根“定海神针”。
面对质疑声音，要有坚持的勇气。
现在，传统企业做数字化转型，前两个问题就不用问了，第一是必须要变，第二是必须向数字化转型。
但是，到底怎么变？企业又开始担心了，是风云突变还是逐步进化，会不会“一变就死”？
与其反复修修补补，不如重新制定规则
不同的领导风格，往往有着截然不同的变革形式。
腾讯的变革就像水，其中静水流深，不断进化。马化腾曾表示：“不做不必要的折腾。”
正是因为如此，我们回顾腾讯历史会发现，其整体战略调整多为“进化”，从曾经的一站式在线生活，到后来的泛娱乐，到移动时代的连接器，到后来的大内容和新文创，再到2018年轰轰烈烈掀起的产业互联网，一直在变。
只不过这种是比较安静且持续进行的小变革，外面的人看不到，但是里面的人看得到。
与其形成鲜明对比的是，华为在变革方面向来大刀阔斧。90年代，华为就在股权制度上大刀阔斧的改革，之后，华为市场部大辞职也是轰轰烈烈。
以华为消费者业务的逆袭为例，运营商业务起家的华为在2010年前开始力推消费者业务，消费者事业群CEO余承东在微博上频频和粉丝互动，风格高调，这和低调内敛的华为传统风格格格不入。
他还大刀阔斧地砍掉了非智能手机，砍掉了90%以上的机型，大幅度地降低对运营商的依赖，使得华为终端业务的收入直线下降，而余承东花重金打造的 Ascend D1、P1、Matel等精品手机一开始也并没有取得很好的反响。
一时间，华为内部撤换余承东的声音不绝于耳。
不过，任正非却坚决地支持余承东将变革进行下去,这样余承东才得以坚持将精品化、互联网化进行到底。到2019年华为消费者业务收入4673亿元，同比增长34%，为华为三大主营业务中收入增幅最大的业务板块。
当然，华为的大刀阔斧和任正非的管理风格息息相关。尽管当下，华为采用了每6个月替换一次的轮值CEO制度，董事会成员轮流出任首席执行官，任正非仍然负责营造领导力文化并保持强大的个人影响力。
可以看到，华为进入的行业都是一片红海，但是在任正非的带领下，华为靠着雄心壮志、靠着艰苦奋斗、靠着死磕到底的精神一次次突围而出。
值得一提的是，打胜仗的团队需要能打胜仗的领袖，否则“将帅无能,累死三军”。企业做数字化转型一定要确保合适的领导者到岗到位，并给予坚定的支持。
其实不只华为，也有很多企业做“重启”，与其在原来旧的窟窿上反复修修补补，不如重新制定新的游戏规则。我之前也帮助一家知名酒企深度变革转型，采取全员下岗重新定配，以新的标准重新激活个体，效果显著。
大刀阔斧也好，静水流深也罢，巨变的时代，每个企业都需要向数字化转型，每个企业都要制定、尝试并不断迭代优化，最后都要形成一套适合自身实际情况的组合拳。
别寄希望于未来，不起第一步就没有未来
再好的战略，没有落地，都是纸上谈兵。企业要实现数字化战略落地，需要具备什么组织能力呢？
在谈这个问题之前，我先讲讲面对美国对中国企业的“封杀令”，腾讯会如何做？
前不久，微信也在美国经历了“一波三折”的坎坷命运。虽然美国联邦第九巡回法院在10月26日发布判决，驳回美国司法部递交的申请暂停执行微信初始禁止令的动议。但是，特朗普政府是否会再次下达政令封杀WeChat（微信海外版）？制裁会不会波及中国大部分的企业？
有人会问：“美国封杀WeChat（微信海外版）对腾讯有多大影响？”
其实，从营收层面，封杀WeChat（微信海外版）对腾讯的业绩不会造成大的波动，但是，腾讯最大的担忧是海外用户和国内亲友的沟通会不会受限，海外用户和国内的商业交流会不会受阻，是否会损害到用户的体验和权益，这是腾讯最核心的、骨子里的东西。
“用户至上”的理念，勇于承担的责任，始终是一个企业最大的荣耀。
面对来自美国的制裁可能，中国企业当勇于面对、务实解决、绝不逃避，不要寄希望于明天会更好，这当然是不可能的。首先要做的是聚焦用户，尽多方的努力、寻求一切可能的方案来保障用户的权益，将用户的伤害降到最低。
与其盯住变化无处不在，不如先紧握住不变。未来十年成功的企业，更需要“用户导向、创新、敏捷”这三种组织能力，这是不变的法则：
用户导向：不是嘴上说着用户导向，实际做起来却是领导导向，而是华为的“眼睛盯着客户，屁股对着老板”，腾讯的“每个产品经理都要做最挑剔的用户”；
创新：要把目光放得更加长远，利用收集到的数据了解用户痛点或没被满足需求，利用科技创新产品、服务、或运营模式。
敏捷：创新过程中很难一步取得成功，必须不断迭代优化，在大平台的赋能下，支撑小团队的快速和敏捷进化。
结语
俄国大文学家托尔斯泰有句名言：“人人都想改变世界，却没有人想到改变自己”。
虽然我20多年来一直在做企业变革，也帮助很多企业做变革，但我心里知道其实大多数企业怕变革，像左晖那种链家做得很好，又转身做了贝壳，贝壳做得很成功，又联合了百川，这种自己主动求变的企业并不多。
而在企业内部，很多员工包括一部分高管也是不希望变革的，甚至在一些消极员工的眼里，老板就是喜欢“瞎折腾”。
但是，多变的时代，即使像腾讯这种“不折腾”的企业，仍然在10多年里做了三次大动作的变革，小的“进化”更是无数。
几乎没有企业可以躲避数字化的浪潮。
企业需要营造成长型思维模式，将失败看作宝贵的学习机会，给数字化变革的领袖最大的授权和最坚定的支持。
企业转型最怕的是恶性循环，可以小处着手,寻求速赢。通过运营成功概率较高的试验区,能够积蓄信心，形成良性循环，为获得进一步的成功打下坚实基础。
稳定、确定，会给人以安全感，这是人性。但是急速变化的时代，无论对于企业还是个人，不断成长才是最大的安全。
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完
口述：杨国安
采访：孟媛
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
