很多企业正在加快数字化转型的步伐，而这次数字化转型，不仅仅是管理的数字化，真正重要的部分是业务的数字化，即如何把供应链、渠道、营销、销售、客户等这些环节全面数字化，才能真正决定一家企业数字化转型的成败。
由此我们会发现，管理和业务正是一家企业的全部，也就是说数字化转型关乎企业的全局，是一次彻底的脱胎换骨。毫无疑问，数字化转型要成功、要推进，必须是“一把手工程”。
企业存在的唯一使命，是为用户创造价值、解决问题。
为用户创造什么价值？为哪些用户创造价值？怎样为用户创造价值？企业的一切经营活动都是在回答这3个问题。
而要回答这3个问题，不在哪一个部门、团队，而是超越于团队之上，回到企业创立的初衷、使命、愿景，这只有一把手是最清楚，也只有一把手可以把这个意识，灌输给整个公司的团队去执行。
而数字化转型首先就是要对用户负责，通过数字世界来交付用户价值，创造更好的用户体验。
所以，数字化转型不能丢给IT部门自己干，不是IT团队能力不行，而是因为对企业来说，IT是工具、不是目的。必须要由一把手把用户价值传递清楚，再跟IT能力串起来，系统性的设计各模块之间的关系、路径，最终实现用户价值的创造与交付。
屁股决定脑袋，任何一个企业，只要到达了一定的规模之后，各业务部门都有自己的“屁股”，不同业务部门之间就会出现利益冲突。在数字化转型这台大手术中，利益冲突会尤为激烈。
会不会增加本部门的成本？有没有给本部门增加效益？业绩算谁的？奖励机制怎么设计？员工到手的钱变多还是变少？要干的活增加了还是减少了……
每个部门都有自己的小算盘，也都会变成“近视眼”，只看眼前利益。
这个时候，只有一把手能跳出业务决策，从更高的视角来看待企业发展和流程。这不仅是技术部门解决不了的问题，任何一个部门负责人，都很难牵动全局的改革。而这个“困难”，和企业赋予他多高的职位、多大的名头，都没有关系。
这个人，只能是一把手。只有一把手，能从企业运作模式上进行通盘考虑，利用数字化带来的能力，去重构新的业务流程。这个过程，势必会改变短期内的利益格局，只有一把手有这个决断力。
企业架构图，就是对企业的“X光扫描图”。一个公司的组织架构，才是这个公司在实际中真正的“存在方式”。
在数字化转型中，企业要重新设计用户价值，要改变业务流程，就一定会涉及到组织架构的配套调整。
而每一家企业的组织架构都不一样，当前组织架构的特点、形成背景、衍化过程也完全不同。
如果不能充分理解组织架构里的基因，就很难对症下药，做出合理的调整方案并落地。这一点上，只靠HR部门和外部咨询公司，都很困难。只有一把手亲自操刀。
况且，改革不是静态的，不是一劳永逸的。企业每天都要面对市场上的巨大变化和不确定性，企业既要能迅速做出反应和变化，又要保持相对的稳定性和持久性，才能健康可持续的发展。
这就要求企业的组织架构，既要有韧性，又要足够灵活；既要满足当下需要，又能给未来的发展留出空间。
在数字化转型中出现组织架构的调整，变动，带来的阵痛，也必须只有一把手来决定，敢承担责任，这必须是一把手工程。
只有一把手，既能看见远处的目标，又能把控着航行的方向。数字化转型，不是企业这艘大船内部的修修补补，而是在商业浪潮中重新定位并参与竞争，需要船长来规划航线、定位目标、组织全体船员的工作方式。因此，成功的数字化转型，必须是企业的“一把手”工程。
获得一把手的支持是做好CIO工作的关键。只有把先进的思想和工具推销给公司高层，以获取全面的支持和充分的资源，这才具备了成功的基础。
作为企业信息化负责人要走出去，去看别人是怎么做的，取长补短，这样才能让自己和企业不掉队，紧跟时代和行业的发展步伐。将技术变成作品、产品变成商品……
现在企业的CIO需要从五个方面去改变思维和心态，即联接、连接、预见、洞见和未来我来。
联接，是指CIO要将IT技术和企业未来的发展战略有效联接；而与之同音的连接，则是用业务部门和客户听得懂的话进行交流，将专业的信息化术语转化为业务部门听得懂的语言。
预见，是指CIO一定要参与到业务当中，只有参与其中，才能预见来自市场和第一线的痛点和需求，帮助企业识别哪些是真痛点，哪些是伪需求。
洞见，是指CIO要善于推销，了解如何将IT部这个后勤服务和成本中心转化为利润中心，如何将技术变成作品、产品变成商品，有效的将IT战场向业务部推进1000米，向市场部推进2000米，向消费者推进3000米。
未来我来，无论是前面的ABCI时代，还是行业未来的发展，CIO都要时刻准备着，应对任何随时会到来的挑战，从技术、团队、心态方面进行调整，迎接物联网、工业4.0、量子计算机、边缘计算、5G、区块链等创新技术，为未来的变化做好准备。
除此之外，身处数字化转型中的CIO还需要做到以下几点：
1）领导重视，目光远大：面对企业转型发展的挑战，敢于对信息化进行投入；信息部门直接向BOSS汇报，并成立跨部门的数字化委员会、智能制造委员会，并大力支持信息化工作的开展；企业不仅把信息化建设作为重振行业领先地位的战略手段，而且作为带动上下游产业链发展的抓手，格局定位就与众不同。
2）策划周密，讲求方法：传统企业信息化转型要解决的问题方方面面、盘根错节，信息化负责人要展现一个全面布局、重点建设、分步实施的精心策划的方案。根据企业自身的特点，分步建设信息化建设内容，建设步调上采取试点试错、成熟推广、新老替换的策略，工作中注重数据运用、投资回报率计算和业务运营整合。
3）高手引领，有效协同：俗话说，“千军易得，一将难求”，信息化建设的提速离不开CIO引领，要求CIO不仅资深、专业、敬业，而且富有热情、满满正能量。同时，信息化建设不是IT部门就能完成的，与财务、人力、生产等职能部门和业务部门密切协作，甚至低调支撑配合，也是取得项目整体效果的重要因素。
4）统一思想，传播文化：由于深切认识到人的思想决定行为，因此，CIO系统性、频繁的宣传、布道和交流引荐，以及信息化团队见缝插针的传播知识、分享技巧和弘扬IT文化，对营造良好的信息化工作环境，使企业的领导、干部、员工能克服转型阵痛迅速达成共识起到了潜移默化的重要作用。
工信部原副部长杨学山：制造企业数字化转型如何从“必然”走向“自然”？
福州：2021年工业互联网、两化融合专项和数字化示范工程、试点应用项目资金申报
煤炭工业“十四五”两化融合发展指导意见发布：积极构建两化融合标准体系
