恰当、有效的激励机制，是提高员工积极性、促进企业工作效率提高的手段之一。美好的一天就让美小祺带您来美合传祺博览群书吧！
以工作业绩为提拔员工的标准
给员工以晋升的机会，就是其中一个不可或缺的激励因素。它带给员工的不仅仅是一份更得体的薪水和一张更宽阔的办公桌。它同时还表明了一种认可、一种身份、一种荣誉和尊敬，它为员工带来的是满足与责任。因此提升在任何时候都具有强大的激励力和凝聚力。它使人自信，主动追求卓越；使人充分发挥潜在的能力，处于持续不断的发展过程中。
但若按资历提拔不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。这会降低晋升的激励作用，甚至产生负面效应，打击员工的工作士气。最好的方法是“通过衡量员工的业绩去任用”。事实表明，用员工的个人成就决定员工的提拔升迁，将会更有效地激励员工，培养员工向优秀员工看齐的企业精神。
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“业绩决定晋升”，固然会给员工带来一定的工作压力，但重要的是主动权把握在员工的手中。拥有了晋升主动权的员工可以直观地看到自己努力与进步的轨道，让他们深切感受到赢得胜利的悸动。这一切均可产生强大的激励力，促使员工更加努力地工作，使劳动生产率达到最大化。
在美国施乐公司，为了促使员工努力工作，管理者在“提升员工”上狠下工夫。他们首先根据员工为公司创造利润的多少，将员工分为三类:工作模范，能胜任工作和需要督促工作的员工。
员工想要被提升到公司最高层的领导岗位上，首先让自己的业绩达到工作典范的标准。
而要想成为较低层次上的管理者，最起码要达到能胜任工作的底线。至于需要别人督促工作的那一类员工，则根本得不到提升的机会。
施乐公司通过这种机制让每个员工明白：只要你能不断创造更好的业绩，永远有更高的职位等着你。反之亦然。
比尔·卡特就是“业绩决定晋升”的受益者。初进施乐公司时，他是一名普通的推销人员，但他工作积极勤奋并善于思考。为了推销更多的产品，他让妻子在他的车里放上一大罐柠檬汁和一些面包，这样他可以天不停地在外面奔跑销售，而不必回家吃饭。卡特有自己的推销策略。他认为，裤子右口袋处常有磨损的推销人员绝不可能取得成功。因为这说明他在同客户握手之前，总要在裤子上将手中的汗擦掉，这是缺乏自信的表现。而推销人员要想成功必须具备自信。
卡特靠自己超人的智慧和吃苦耐劳的精神，为公司销售了大量的产品，销售业绩一度高居公司榜首。为了鼓励卡特再接再厉，获得更好的成绩，公司将他提拔为销售部经理。迅速的提升，使卡特对工作充满了更大的热情和干劲。即使在街道上散步，他也会观察两旁的建筑群，思考如何使每一幢建筑里的公司，都成为施乐复印机的用户。于是他一再被提拔，最终被提升为负责全国销售业务的经理。事实还证明，“以业绩决定晋升”，也是留住优秀员工，让人才为公司效力的最大原动力。
因为人才在工作中不只满足于工作本身，更强调自我的体现。这个道理虽然简单明了，可是许多管理者往往做不到。重要的是他们常跟着感觉走，被表面的现象欺骗，以致失去了判断力。在很多时候，他们提升一个人，是因为这个人与自己投脾气。
若管理者是快刀斩乱麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的员工，若管理者是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意提升性格优柔寡断、小心谨慎的员工，管理者若爱出风头、讲排场，就不喜欢那些踏实做事的人。这是晋升的一个误区。另外，在现实工作中常存在着这样一种现象：管理者在刚开始的时候，会给予他喜欢的人才一定的发展空间。
一段时间过后，被雇用的人才掌握了大量的工作经验，轻而易举地就能把工作做好。这时，他的工作能力与现有的位置已极不相称，晋升是解决这个问题的有效手段，通过晋升可以把人才的创造力长久地保持。可惜的是，很多管理者常常忽视了这一现象的存在。结果人才因能力被束缚而各受压抑，工作热情逐渐降低，失去了原有的生气和活力。
从某种程度上讲，如果企业不能为员工提供足够的升迁机会，多半是因为企业整体或某些部门停滞不前的缘故。这时企业必须下定决心采取行动，设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，或者采用“优胜劣汰”等方法腾出位子，以便能让有能力的员工一次又一次地提升。
微软内部晋升的竞争激烈而迅速，每隔几个月就重新组合一次。不断重组的结果就是微软始终存在晋升机会。因为在重组中，不断有绩效不彰的人被调离，留出空缺。只不过晋升的机会并非给子等它十年的人，而只给予业绩最高的人。
「心得」
业绩管理是管理者必备的管理能力，业绩考核有助于管理者进行系统性的思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等一系列内容。管理者做业绩考核时，一定要从全面出发，做到公平、公正。
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