杜拉克说：“有效的管理者，做的是有效的决策。他认为一位管理者之所以受聘为管理者，并不是要他做他“喜欢做”的事，而是要他做他“应该做”的事——尤其是要他做有效的决策。美好的一天就让美小祺带您来美合传祺博览群书吧！
管理者不做太多决策，只做重大决策
杜拉克特别推崇被认为是商业中上最有成效的决策者西奥多·维尔（曾于1910年开始担任美国AT&T公司总裁20年)。在西奥多·维尔做贝尔电话电报公司的总裁期间，他成功地将贝尔公司建成全球最大、发展最快的私人公司。杜拉克认为AT&T公司之所以有这样的辉煌的成就要归功于维尔担任总裁期间所做的四项重大决策。即公开承诺AT&T公司的使命是“我们的企业是服务”，建立贝尔实验室，成立公众监督委员会，以及开创了一个满足非上市私人公司资金需求的大众资本市场。的确，这才是管理者应当做的，也只有管理者才能做的正确的事。
维尔一上任就非常清楚地认识到，如果想要保持自己的私营企业不被政府接管，那么贝尔公司必须比政府机关能更好地照顾公众的利益。于是维尔做出了第一个决策：贝尔公司必须预测并满足公众对其服务方面的希望和要求。也就是贝尔的座右铭：“我们的业务就是服务。”然后维尔制定出新尺度检查员工服务工作的好坏，而从来不强调利润完成的情况。
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贝尔公司意识到如果企业希望能够存活长久，有效、公正和有原则的公众管理是不可缺少的。维尔因此把实现公众管理当成了贝尔公司的目标，要求员工在拓展业务的同时，还必须注音保护公众的利益。这是维尔做的第二个决策。
为了解决没有正常竞争环境的问题，维尔说：“我们可以把将来当成对手，让现在与将来竞争。”
他做了第三个决策：建立了贝尔实验室。杜拉克认为：“贝尔实验室的建立就是为了大胆淘汰现有产品，即使是那此非常盈利、收效不错的产品，这是一项当时世界上绝无仅有的创举。
由于贝尔公司需要大笔资金进行公司现代化改造和扩张，于是维尔作了第四项决策：贝尔公司引进一种新型股票——投资者股息有保证，资产增值时还能享到好处，通货膨胀时免受损失的新型股票——而且贝尔公司的股票由自己做股票承销工作。
西奥多·维尔才华横溢、头脑敏锐、具有非凡的远见，他的确是一个组织天才。他任贝尔总裁期间只做了四项重大决策，却为公司赢得了辉煌。由此可见，“有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。”
一位有效的管理者，遇到了问题，总是先假定该问题为“经常性质”。这个问题是经常出现，还是以后会经常出现？抑或是纯粹的偶然？他总是先假定该问题只是一种表面问题，一定另有更基本的相关问题存在。他要找出真正的问题所在，不会以解决表面问题为满足。
如果想要在人事问题上做一个正确的决策，那你必须要有足够的时间进行不间断的考虑，尤其是重要环节用人上，一点也不能含糊。在用人时，对一个人的能力、性格、长处、缺点等，都要经过深思熟虑，看看他是否能够胜任，是否大材小用，是否用的是其所长而回避了其所短，是否能够服众，使自己的特长与潜能得以充分发挥等，然后再做决定。
一个有效的管理者，要有战略眼光，不仅要能够把握现在，而且还要能够把握未来。这就要在平时重视对企业发展有重大影响的信息，对市场保持敏锐的洞察力以保障产销方面的决策正确。一个有效的管理者做的决策，一定要符合经济规律、符合企业自身的实际情况，而且必须是经过努力可以实现，有激励作用的决策。
有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。有效管理者要尽可能多准备方案，方案越多，选择的余地就越大，采用最住方案的可能越大；还要充分发挥大家的智慧，集思广益，只有有不同的见解，才会有最好的决策。另外，决策者还要有创新和开拓精神，敢于做出常规的思维所不能做出的决策。
管理者还应该将行动纳入决策当中，不要只是纸上谈兵。行动前要做好预谋规划，搞好宣传，让下级能够充分的理解；对执行过程中可能出现的意外情况事先做好准备，并在执行中不断总结经验教训；然后严格按照要求贯彻执行，合理激励员工。
「心得」
决策的有效性取决于决策者对决策可行性、可接受性以及决策质量、耗时等因素的重视程度。管理者在进行决策时，都应当将精力集中在对问题本质的认识上，以便更好地针对问题进行决策。
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