美小祺带你博览群书——如何用简短的话准确表述公司发展战略

对于资源有限的公司（大部分企业，特别是民企，都是如此），战略目标的制定，必须以市场导向为主，要基于外部环境洞察、行业趋势、竞争对手状况，去制定一个比较合理的发展目标，特别是规模目标。

而对于国有企业，由于可以借助政府能力整合很多资源，因此，在制定战略目标时，不单是考虑市场导向，也要考虑资源导向，在规模和综合能力上实现超常规发展。

不少企业老板在被问及公司战略时，都会回答什么“百亿目标”或者“千亿目标”，而若再继续深问，就开始说不清战略是什么了。

实际上，战略绝不仅仅是一个简单的规模数据目标，还有更重要的内容，就是战略路径。在标杆企业，创始人也会定期提出一些激动人心的远景目标，比如1000亿营收、2000亿营收、5000亿营收等等。但除了这个，标杆还会提炼出明确的战略路径，比如2012年提的“产品领先、效率驱动、全球经营”，2020年提炼的“科技领先、数智驱动、用户运营、全球突破”。当然，对于每个战略路径，还要有更细的阐述，以便于下属业务单元理解和落地执行。

此外，标杆还会把战略提炼成一个战略屋的形式，进一步明确战略执行要点，形成一个完整的逻辑机构，便于宣贯和记忆。比如：

在遇到无人可用这个难题时，我们首先要思考，是真的无人可用吗？还是我们没有驱动人尽其才的机制？机制不好，再好的人才也不会有动力去创造价值。

当然，任何岗位的干部，特别是管理岗位的干部，必须要保持合理的流动。干部的合理调整，如果想在3个月甚至1个月处理，确实是一个难度很大的问题。但是如果我们把这个事情拉长到一年甚至三年时间来看，它就不应该成为一个问题。

首先，我们要做好组织和岗位设计，保障每个干部岗位的发展平台和薪酬有足够的吸引力；

其次，提前一年甚至三年去做人才储备的工作，方法是让每个干部岗位的下一层级干部自动成为人才梯队。而不太建议去招聘一个副职来培养，因为招聘副职会增加用人成本，并且成长也慢。

第三，干部的合理调整要每年持续进行，而不是搞运动式的行动，让这种调整成为公司的一种文化，让干部在心底接受这种调整，避免突然行动而导致激烈的对抗。

第四，调整干部也要有退出机制，底线是要遵守《劳动法》，同时日常的激励要严格按照规则兑现，不能因为调整而拖欠甚至不兑现，同时有条件时要给干部台阶下。