华为作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，所服务的领域属于专业性较强的高科技领域，这样的企业最大的资本就是人才。因此，华为为了组建一支高素质、高效能的人才队伍，在常年累月的竞争中逐渐形成了自己的一套人才观，培养了一群植根于华为狼文化的华为狼。

很多企业都模仿过华为的管理模式，特别是近几年来，有许多培训公司和咨询机构都在把华为的人才管理经验作为自己的产品不遗余力地贩卖，并且生意十分火爆。但即使在这样的情况下，却没有哪个企业能够真正的成长为“华为”。因为对待同一个问题，不同的人有不同的解读，所以我们只能是揣摩华为成功的经验，得出自己的方法。

小编认为，华为的人才管理方法之所以能够得到大多数企业的普遍认可，是因为华为系统有效地解决了以下四个看似简单、但实则蕴含着人才管理全部学问的问题：如何吸引人才？如何留住人才？如何让人才创造价值？如何淘汰不优秀的人才？

人才管理的核心

人才管理的核心问题，是首先要有可选择的人才；有了可选择的人才时，其他一切管理办法都好使；在没有可选择的人才时，企业的一切人才管理的行为都将是被动的。因此，华为一直把人才招聘工作放在人才管理整体工作的优先位置。任正非的概念是：什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。任正非认为，华为公司最宝贵的财富是人才，其次是产品技术，再其次是客户资源。只要拥有一批不断进步成长的人才，华为一定能够做出任何一项技术，也一定能够攻下任何一个客户。

尽管华为也曾招聘过大量有工作经验的人才，但它主要还是以招聘应届毕业生为主，然后让他们从基层一步一步往上发展。这样做最大的好处是，应届生“一张白纸好写字”——这便于把华为的价值观装进人才们的脑子里。

如何吸引人才

无论是有经验的人才，还是应届大学生，人才们凭什么愿意到你的企业任职呢？这是一个大问题，也是许多民营企业招聘不到人才、因而人才管理工作一直十分被动的根本原因之所在。解决这个大问题，只有一个办法，就是要有吸引人才加盟的“亮点”。

外界称华为的待遇很高，实际上，华为待遇标准仅是中国业界最佳的80％，华为最吸引人才的地方除了相对高薪外，重要的是良好的培训体系。2000年后，华为每年在新员工培训上的支出就达数亿元。华为在深圳总部以及全国各地，甚至海外建立了众多员工培训基地，这种对员工培训特别重视的理念，吸引了包括众多外资企业员工在内的大量人才，这使那些仅仅为挣钱的人不愿到华为，而那些为了干一番事业的人则十分踊跃到华为。

如何留住人才

深入分析华为的经验，我们可以看到，华为设计的人才管理机制对于优秀的人才是明显具有“捆绑”效果的。这种“捆绑”行为主要体现在三个方面：

1 . 通过战略、组织和品牌的影响力来促使人才们从心底里认同华为的文化。这是最高明的人才捆绑策略，是精神的“捆绑”。

2 . 通过为人才们提供有竞争力的薪酬、福利、奖金和股票期权来“捆绑”人才。它给人才们的暗示是，在华为工作，如果你能满足公司的要求，你就有可能获得在其他企业不能获得的金钱回报，这是物质利益的“捆绑”。

3 . 通过为人才们提供良好而又多样的学习与成长平台和职业发展与内部创业机会来“捆绑”人才。在华为，人才们不仅拥有自主选择工作的权利，而且拥有轮岗学习和其他众多的学习机会。而且华为为优秀人才在公司向上升迁提供了三条清晰的通道——管理、技术和项目，这对那些希望获得职业成功的人才们来说是极具诱惑力的。

如何让人才创造价值

华为是一家极善于激励员工的企业。任正非用“给火车头加满油”和“歪瓜裂枣”这两个词汇诠释了华为在管理上让人才创造价值的智慧。

1.给火车头加满油

“给火车头加满油”意喻：要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。任正非说：“有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是我们前进路上的火车头、千里马。我们要让火车头、千里马跑起来，促进对后面队伍的影响；我们要使公司15万优秀员工组成的队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。”

2.歪瓜裂枣

任正非把华为公司里一些“歪才”、“怪才”比喻成“歪瓜裂枣”，即那些绩效不错，但在某些方面不遵从公司规章的人，尤其是一些技术专家，都有着特别的个性和习惯。任正非说：“枣是裂的最甜，瓜是歪的最甜。我们要理解这些‘歪瓜裂枣’，并支持他们。你怎么知道他们就不是这个时代的梵高和贝多芬？”那么要如何合理的评价这些人，让这些“歪瓜裂枣”真正发挥自己的价值并获得与其贡献相符合的回报？华为《管理优化》中提出：“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢于为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，不求全责备。”

如何淘汰不优秀的人才

与众多的民营企业不敢淘汰或没有条件淘汰劣才相比，华为是敢于使用“筛子”来不断淘汰劣才的为数较少的公司。最著名的是华为采取的“末位淘汰制”。众所周知，末位淘汰制是公司依据本企业实行的绩效指标体系对员工的工作绩效进行考核，并根据考核的结果把得分靠后的员工淘汰出局的管理制度。

任正非在华为推行末位淘汰制，基本上遵循了2-7-1法则。即：把20%的绩优员工定义为A类员工，把70%的业绩中等的员工定义为B类员工，把余下10%的业绩较差的员工定义为C类员工。C类员工必须走人，华为员工的年淘汰率在5％左右。

除此之外，华为还对新员工进行培训，培训合格者才能上岗，否则只能继续培训或遭到淘汰。正式上岗后，员工的工资则是按照其对公司做出的贡献来确定的。如果一名员工满腹知识，长期学习，也善于学习，但就是不能做出相应的贡献，只能被华为辞退。由于华为也在面临市场的淘汰，故要求员工也必须适应公司的淘汰体制。

华为作为国内民营企业的领军者，除了快速的发展过程令人惊叹之外，其成功的人力资源管理模式也为众多企业树立了标杆。然而，每个企业都有着不同的文化特色和战略规划，所以，对于华为的管理经验，简单的照搬照抄是没有任何作用的。正确的做法是在学习借鉴的基础上，植根于企业自身的核心价值观和发展方向，逐渐摸索出一套适合自己企业的人才管理模式。

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