影响绩效评估的10大偏见

我有偏见，你有偏见，所有人都是有偏见的。研究表明：绝大多数人类决策都是基于偏见、信念和直觉，而不是事实或逻辑。

这就是为什么人们倾向于将偏见带入绩效评估过程的部分原因，即使他们是怀着最好的意图进行。偏见是一种判断错误，当一个人允许他们有意识或无意识的偏见影响他们对另一个人的评价时就会发生这种错误。在绩效评估方面，偏见会产生巨大影响。

偏见会导致员工评级的膨胀或紧缩，这可能对直接受绩效评估影响的高风险情况产生严重影响——例如晋升、薪酬、招聘，甚至解雇决定。鉴于这些决策的重要性，确保绩效评估尽可能公平和客观至关重要。

你和你的组织可以做些什么来确保绩效评估流程尽可能没有偏见？在流程的每个步骤中加入偏见阻断剂。一旦你意识到这些偏见的存在，你就可以使用各种策略来最小化它们的影响。

下面是影响绩效评估的10大偏见：

1、新近偏差

定义：新近偏差是关注最近时间段而不是整个时间段的趋势。

我们也称之为“你最近为我做了什么？”。如果某人最近在演示文稿中表现不佳或交易失败，那么最近的表现会在经理的脑海中显得更加重要。为什么？因为更容易记住最近发生的事情。

案例：假设有一个名叫张三的员工。年初，她为公司签下了一笔大单，并因此获得了大量的认可。但在过去的两个月里，她的表现有所下滑。不幸的是，张三的经理在他的绩效评估期间只关注过去几个月最近发生的事件，而没有承认张三在今年早些时候做出的难以置信的宝贵贡献。

预防策略：为了限制新近偏差对你的绩效数据的影响，养成在全年不同时间点收集员工反馈的习惯。有人刚刚完成了一个为期3个月的项目吗？太好了，向他们的同行发送反馈请求，以便你可以获得有关他们做得如何的一些数据。有人刚刚完成内部培训吗？太棒了，请求教师反馈他们的参与。这样，你可以在年底的整个时间段内获得更频繁的数据点。

2、首要偏见

定义：首要偏见是一种倾向，强调早期学到的信息，而不是后来遇到的信息。

在绩效评估中，当管理者让第一印象影响他们对学员的整体评估时，他们往往会陷入首要偏见。

案例：如果我们第一次见面时我对你来说是个混蛋，第二天我给你买了一杯咖啡来弥补它，你会认为这个动作是某种诡计策略，并认为，“这个混蛋认为他可以用咖啡收买我。”然而，如果我给你留下了很好的第一印象，并在第二天给你买杯咖啡，那么你很可能会认为这是一种善意的行为，并心想：“哇，李四真是个好人。”

预防策略：防止首要偏见类似于防止新近偏见。通过将包含来自多个时间点的反馈的绩效快照档案放在一起，你可以抑制经理过分权衡他们的第一印象的倾向。

3、光环效应

定义：光环效应偏见是倾向于让一个好的或坏的特征掩盖其他特征。

这种偏见就是为什么有吸引力的人更有可能被评为值得信赖的原因。如果或当有魅力的人未能达到那些更高的期望时，他们也会因没有达到他人的假设而受到惩罚。

案例：某位经理可能对主动、直言不讳的人情有独钟。如果他们的一名学员在会议期间倾向于沉默和退缩，即使学员提供其他有价值的品质和贡献，经理最终可能会给该学员较低的分数。

预防策略：为了抑制光环偏差的影响，在绩效的多个维度上评估绩效，而不是让它有待解释。你是否对个人成就进行评级，但没有考虑人们为他人的成功做出贡献的方式？这个人是否碰巧拥有一套特别受欢迎的技术技能，但没有按时完成工作？要获得整体视图，请确保评估至少2-3个不同方面的表现，以便一项出色或糟糕的特质或技能不会掩盖其他一切。

4、中心性偏差

定义：中心性偏差是指在评分量表中间对大多数项目进行评分的趋势。

虽然适度在大多数情况下都很好，但绩效评估等高风险情况通常需要表明立场。当每个人都得到相同的评分时，很难区分表现不佳的员工和表现最好的员工。

案例：一位经理上交了他的年度绩效评估，但他的团队中几乎每个人的得分都在中间。如果公司采用5分制评分量表，这意味着大多数员工获得3分。这是很常见的情况，因为许多经理不喜欢在他们的评论中表现得过于极端和趋于温和。

预防策略：可以通过对量表的设计方式采取灵活的方法来克服中心性偏差。最简单的方法是从评分量表中剔除中性选项，例如从5点量表切换到4点量表。这样，评估者必须以一种或另一种方式做出选择。

5、宽大偏见

定义：当经理给予有利的评级时，即使他们的员工有显著的改进空间，也会出现宽大偏差。

与许多偏见一样，宽大偏见会削弱数据的客观性。事实是，有些员工的表现确实优于其他员工。在5分制评分量表中给每个人4分，这使得区分谁是真正表现最佳的员工变得具有挑战性。最重要的是，很难确定谁应该升职或加薪，这会让你的顶尖人才感到不满。

案例：李雷和韩梅梅都由同一个人管理。李雷始终如一地产出中等质量的作品，虽然还不错，但很少超越对他的要求。另一方面，韩梅梅一直是表现最好的员工之一，她在项目上加倍努力，总是主动承担更多的责任，并取得出色的成果。尽管存在这些差异，他们的经理在他们的绩效评估中给了他们“高于平均水平”的相同评级，以避免伤害任何人的感情。结果，李雷和韩梅梅保持着相似的职业轨迹——让李雷知道是否有人注意到她的辛勤工作。

预防策略：不要将“高于平均水平”作为最高评级，而是尝试使用反映人们实际谈论和思考团队成员方式的评级量表。

6、与我相似的偏见

定义：与我相似的偏见是倾向于给予进行评级的人具有相似兴趣、技能和背景的人更高的评级。

简而言之，我们倾向于喜欢和我们一样的人。除了使绩效评估变得棘手之外，与我相似的偏见还会使你的工作场所感觉不那么具有包容性，甚至可能影响组织的整体构成的多样性。

案例：想象一下，有一位经理就读于他们喜欢的一流学校。在对上过同一所一流学校的人进行绩效评估时，经理可能会给他们更高的评价，因为他们对这所学校和毕业于该学校的人的印象过于夸大。

预防策略：通过要求经理评估的特殊性来减少与我相似的偏见的影响。在三项独立的研究中，耶鲁大学的研究人员发现，当你首先同意评估中使用的标准，然后再进行评估时，你不太可能依赖刻板印象，你的评估也更少有偏见。

7、特殊的评估者偏见

定义：当管理者高度评价他们不擅长的技能时，就会出现特殊的评估者偏见。相反，他们对他人擅长的技能的评价较低。换句话说，经理们会根据自己的个人怪癖来衡量他们的绩效评估。

事实上，一项最大规模的反馈研究发现，与评分相关的一半以上的差异更多地与评分者的怪癖有关，而不是被评分者的怪癖。评分者偏差是最大的预测因素，比实际表现、评分的表现维度、评分者的观点，甚至测量误差更重要。

案例：假设有一位经理擅长项目管理，但对计算机编程知之甚少。结果，她在不知不觉中给擅长计算机编程的人打高分，给擅长项目管理或其他与自己相似的技能的人打低分。

为什么？因为经理擅长项目管理，她更有可能对这项技能有更高的标准，并将员工与自己进行比较。另一方面，由于她不熟悉计算机编程，因此对绩效标准不太熟悉，更可能是宽容的。换句话说，她的反馈更多地反映了她自己的技能而不是员工的技能。

预防策略：人们很难根据“横向和战略思维”等事情来评价他人。正如一位研究人员所说：“人们可能不是他人的可靠评估者，但他们是自己意图的可靠评估者。”因此，请考虑重写你的一些绩效问题，以反映你团队的实际决策和意图。

8、确认偏差

定义：以确认一个人先前存在的信念的方式搜索或解释新信息的倾向，确认偏见与首要偏见非常相似，但往往更深入。

一方面，确认偏见使人们更容易相信在特定事实、信念或立场上与你一致的人，这也是为什么你更有可能对不同意你的人持怀疑态度。虽然这是人类的正常倾向，但它可能会扭曲对有价值的绩效数据的解释。

案例：一位工作效率高、技术娴熟且乐于合作的员工，该员工的经理可能会收到支持这些信念的反馈，他们会相信这些信念。但是，当该经理收到与他们对员工的看法相反的反馈时，他们可能会忽略甚至忽略这些有价值的信息。

预防策略：要克服确认偏见，请像科学家一样思考。当研究人员提出问题时，他们试图形成他们的假设，试图否定而不是确认他们最初的信念。每次你对某人有印象时，出去寻找证据证明他们与你怀疑的相反或完全不同，在收集他人的反馈时，请密切注意与你的信念背道而驰的反馈。

9、性别偏见

定义：在提供反馈时，个人倾向于更多地关注女性和女性化个体的个性和态度。相反，他们更关注男性和男性化个人的行为和成就。

案例：李华和李林准备升职，他们都是高素质的，拥有相似的多年经验，并获得了许多积极的赞誉。他们还从他们的经理那里收到了建设性反馈，这些反馈需要在晋升时考虑在内：

“李华可以利用他的技术专长。”“与李林一起工作很有挑战性。”

如你所见，李华的反馈基于他的技能组合，通过正确的指导和培训可以轻松改进。另一方面，李林的反馈基于她的工作风格，这不仅让人对她的性格产生怀疑，而且似乎是无法“修复”的东西。由于这个反馈，李华得到了提升，而李林没有。这种情况太普遍了，并加剧了女性经历的性别薪酬差距和不平等的增长机会。

预防策略：有时，非结构化的反馈会滋生偏见。如果没有设定的标准，人们很可能会根据自己的形象重塑成功的标准。正如斯坦福大学的研究人员所说，最大的收获是反馈表上的开放框使反馈容易产生偏见。

通过给他们一个格式，然后让他们填写空白来帮助评估者。此外，鼓励经理专门谈论情况、行为和影响，而不是个性或风格。

快速但重要的提醒：性别偏见会对非二元和/跨性别人士的经历和评估产生巨大影响。尽管这些偏见可能以略有不同的方式表现出来，但保持警惕并睁大眼睛很重要。

10、小数偏差定律

定义：小数偏差定律是一种错误的信念，即认为小样本与基础总体的属性密切相关。

案例：一支由顶级表现者组成的一流团队，一个人做其他四个人的工作。自然地，你对那个人的评价高于其他人，而其他人则低一些。然而，事实证明，即使是你团队中表现最差的人，也是整个公司中表现最好的。因此，当需要查看公司范围内的绩效时，即使他们都很出色，你的团队似乎也处于平均水平。

预防策略：人才校准是克服这种偏见的关键。校准是从整体上查看所有评论和评级，以确保你对“高于平均水平”的定义与其他人对“高于平均水平”的定义相似，这有助于确保组织中的人员在进行绩效评估时使用相同的语言并使用相同的术语。

不幸的是，我们并不擅长了解自己的偏见。研究表明，你在这方面需要的帮助越多，就越难意识到自己需要帮助。

因此，第一步是通过一些公正的手段来检查自己。哈佛大学和耶鲁大学的研究人员使用的一种方法是隐式关联测试，每个人都可以免费使用。虽然你可能不舒服或不同意结果，但这可能只是你的偏见。

接下来，认识自己理解自己的局限性。仅仅意识到自己的偏见本身并不能让你克服偏见，这并不意味着我们应该忽视我们的偏见或屈服于它们。相反，我们需要建立系统、流程、程序甚至技术，使我们能够做出更好的决策。

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