读者朋友们：通过昨天的阅读，我们了解了职业化的发展历程以及存在的主要问题，今天，就请大家跟随小编一起来研读本文最核心的内容：职业化建设的改进途径。
三、建筑企业职业化建设改进途径
1. 经理岗位与注册建造师资质分类管理
针对目前存在的项目经理岗位与注册建造师资质管理模糊不清的问题，我们应该从岗位与执业资格的不同性质上去理解。
项目经理是建筑企业内部的一个管理岗位，项目经理的聘用应该由企业决定，是一种行业规范化管理的企业行为，对于项目经理而言，我们需要明确他在项目中的责权利，《建设工程项目管理规范》规定：“项目经理根据企业法定代表人授权范围、时间和内容，对施工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。”
而注册建造师则是一种执业资格，需经全国执业资格统一考试，并经主管部门注册，取得执业资格注册证书后，才能单独从事建造活动，同时依法承担法律责任，它是对专业技术人员市场准入的一种执业行为。注册建造师执业资格制度的目的是培养一批具有专业技术背景、系统掌握工程项目管理知识和技能的工程项目管理人员。目前国内的注册建造师以担任建筑企业的项目经理岗位为主，但实际上他还可以从事国家规定的其他业务，如担任质量监督工程师等。
因此，建筑企业要充分认识到两者的区别，对项目经理岗位应以明确其职责范围、详细规定项目经理的权力和义务为主，对其项目管理过程进行管理；而注册建造师等执业资格人员是以系统学习相关知识，掌握相关技术、提高管理水平为主；两者既要分类管理，又要有机结合，才能真正的提高项目管理者的职业化水平，也才能真正促进建筑企业工程项目管理水平的提高。
2. 加强职业经理人评价和认证管理
对建筑企业而言，项目管理人员已经有了诸如注册建造师资格的权威认定，但经营管理人员的职业资格认定工作还比较滞后，虽然中国建筑业协会已经开展了相关试点工作，但始终没有一个统一、权威的认定标准以及认定机构，笔者认为，应该从两个方面加强职业经理人的建设工作：
首先必须明确职业经理人的法律地位：所谓的法律地位是指职业经理人在企业中享有民事权利和承担民事义务的资格。我国的《公司法》等法规中也仅对董事会、监事会等等机构明确了责权利，对于董事、监事等个人缺乏相关规定，对于职业经理人则没有任何规定，因此，首先应该明确哪些属于企业的职业经理人，再则明确这些职业经理人的责权利，从法律上明确职业经理人的地位。
其次需要建立职业经理人注册及准入制度：与注册建造师等执业资格一样，企业的经营管理人才也应建立相应的注册制度，并以此作为执业的必要条件，全面的提高职业经理人的业务素质和经营管理能力，这样才有利于扩大职业经理人的影响，并且提高其社会的认可度。
3. 加强建筑企业的团队职业化建设
团队职业化程度的提高有利于企业整体优势的发挥，笔者，认为，建筑企业加强团队职业化建设，需要从两个方面着手。
第一是企业运作的标准化和精细化。标准化和精细化是一种管理理念，也是一种管理技术，它是从企业的目标设定、关键业务流程的梳理、岗位职责与相互关系、工作方法一直到工作成果的形成的过程，是事与流程、人与岗位的标准化、精细化的过程。建筑企业的管理基础比较薄弱，很多存在因人设岗、因人设事等情况，管理理念比较粗放、管理手段比较落后，在这样的前提下，企业中个人的能力水平容易发挥，但团队整体力量不容易得到充分发挥，因此，要加强建筑企业的团队职业化建设，首先就要从建筑企业的管理入手，搭建一个标准化、精细化的管理平台，以此为基础进行团队的职业化建设，才能事半功倍。
其次是以企业文化建设带动团队职业化建设。企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态的生产力的源泉。建筑企业的特点往往是一个项目组是一个小团队，所有的的项目组结合起来就是企业，如果要发挥企业的整体优势，就必须强化整个企业的文化建设。
以企业文化建设带动团队职业化建设主要体现在三个方面：
• 理念引导：加强企业文化的宣贯，要深入到各个项目部，使所有员工都能够正确理解并认可企业文化，并将这种统一的文化带入到日常的工作中去；
• 制度规范：在企业文化建设过程中，可以提出一些员工的基本行为规范、准则等，并要求所有的员工执行，在执行的过程中体会企业文化；
• 科学激励：采用科学的激励手段，激发员工在企业工作的积极性和创造性，并最终认同企业的文化意识。
职业化建设是一项系统工程，也是一个循序渐进的过程，广大的建筑企业要正确认识并以积极的心态迎接职业化对企业带来的新挑战，重视职业化建设、打造高度职业化的团队，是构建建筑企业核心竞争力的关键。