【争先专栏】争先人：一带一路上的“开路先锋”——记中建三局一公司华南公司马来西亚项目经理洪跃科

在“一带一路”政策引领下，随着“两商”战略的不断推进，“建筑铁军”中建三局一公司华南公司紧跟国家“走出去”步伐，迅速扩张海外业务。2013年12月进军马来西亚市场，经过三年的奋勇争先、精益建造，得到了马来西亚政府及建筑业同行的高度认可，并于2016年10月正式成立马来西亚公司。

而有这么一群人，在开拓马来西亚市场之初，勇当开路“先锋”，加入海外建设大军，投身海外建设事业，洪跃科就是其中之一。他带领团队身先士卒、攻坚克难，抢战富力公主湾项目售楼部“5.30”节点，苦战信义玻璃厂项目，率先践行“劳务属地化”管理，战胜了一个又一个的节点，突破了一项又一项极限。

2013年，公司承接由广州富力地产投资开发的马来西亚富力公主湾项目。该项目位于马来西亚与新加坡国界柔佛海峡沿岸，属于高档的综合体项目，一期总建筑面积60.2万平方米，合同额约20亿人民币，是中建三局一公司华南公司在海外承接的首个项目。

初涉马来西亚市场并不容易。2014年2月19日，时任项目副经理的洪跃科，随同其他4人，组成一支5人的管理团队进驻富力公主湾项目，业主要求5月30日售楼部必须开放。而不到三个半月的时间，他们要完成售楼部、样板间、签约室、游泳室、咖啡厅、停车场……近11个单体的土建工程，对材料供应市场的不熟悉、信用基础薄弱，现场施工变更多，种种困难迎面而来。“工期太紧了，我们当时都觉得不可能完成。”拥有5年巴基斯坦工作经验的洪跃科，当时也觉得不可思议。

2014年4月，售楼部施工进入白热化的攻坚阶段，所有现场管理人员都是满负荷工作。顶着巨大的压力，洪跃科火力全开。国内外联动，协调人力物力资源，与业主协同办公，协调各分包关系，慢慢在马来西亚市场积累了一定的信用度，采购材料从最初的必须现场支付，变成可以月度支付，一步步打开市场，很大程度推动生产工作。

不仅如此，当时分包普邦园林由于没有带领外劳的经验，工作严重滞后。考虑到不影响项目整体履约情况，洪跃科建议项目经理抽调部分劳动力，协助其修地形、推土、栽树种草，帮助分包日夜抢战。项目团队齐心协力，提前10天竣工，顺利抢占售楼部“5.30”节点，创造了海外甚至国内同体量工程生产的奇迹。“国内都不可能完成的任务，在海外竟被你们完成了。”连业主都忍不住夸赞道。

初来乍到的马来西亚富力公主湾项目团队，没有中方劳动力资源，只能利用外劳进行作业。外劳资源主要由当地华人介绍，提前三天告知所需人数，按照人数抽取高额的“人头税”，中介当天现场交人。然而，中介介绍的工人多数为普工，还有不少“老弱病残”凑数，技术能力严重不足。加上复杂的施工环境，种种原因导致外劳工作积极性不高，效率低下，严重影响工期。洪跃科看在眼里，急在心里。

海外劳务问题到底该如何解决？当时有巴基斯坦人、印尼人、孟加拉人三个外劳班组近300人，如果能将他们“收编”，劳动力成本将大大减少。洪跃科深知当前的“分包模式”对外劳管控力不够，而“自营模式”虽对自身管理人员总体素质要求高，却可以让外劳“指哪儿打哪儿”，极大提高人员管控力，提高工作效率。但同时存在着巨大风险，必须要取得外劳的信任。“如果没有劳务班组‘被收编’，将会严重影响项目进度，而‘5.30’在即，一天也耽误不得啊！”洪跃科捏了一把汗。

于是，洪跃科做起了“小调查”，连夜约谈三个外劳班组作业人员，了解各班组的合作意向，以真诚的姿态“拉拢”他们。“我们是老板带过来的，如果没见到老板，我们坚决不干！”没想到一开始就遇挫，印尼班组态度强硬，非跟着中介才肯干。洪跃科没放弃，接着往下问。5年巴基斯坦的工作经历，让他与巴基斯坦班组外劳建立了不错的关系，大家一拍即合。只有孟加拉班组犹豫不决，没有明确表态。“你们有何要求？我们能做到的尽量满足。”见此情景，洪跃科往前跨了一步。经过一番协调沟通，孟加拉班组大部分人员开始松动，表示愿意尝试合作。

尽管如此，洪跃科还是担心的一夜未睡。第二天6点就到外劳生活区查看，发现昨晚谈妥的两个班组人员基本都已起床。最终，除了印尼班组，其余班组近200人均全员到齐。洪跃科明白，“自营管理模式”时机已成熟。于是大胆尝试跟领导提出，自己做当班组长带领作业人员，最后，得到领导的首肯。他带领全体人员撸起袖子卯足劲，提前完成了项目土建施工生产任务。“合理用好外劳，对项目管理运作、成本控制起很大作用。”洪跃科说。自此，项目外劳管理模式，由分包模式转为自营模式。

2015年9月，洪跃科接到一纸调令，立即领着10人团队，赴马六甲信义玻璃厂项目“打天下”。刚到项目，洪跃科眼前一黑。只见一望无际的油棕林，其中砍伐出一片空地，就是项目在建地；无水、无电、无通信，处在亚热带气候，开工不久又逢雨季，一条泥泞的小道，只有四驱皮卡才能勉强通行；吃饭更是困难，需要驾车35分钟到附近小镇……“我一定要在20天内，让兄弟们在这儿吃上饭、睡上踏实觉。”洪跃科暗下决心。

面对“一穷二白”的现场，洪跃科脑袋嗡嗡作响。但他迅速理清思路、打开局面。场地平整、集装箱安置，厨房、卫生间、办公设施和生活用具的采购，科学倒排计划，及时订购、追踪落实。夜以继日的劳作，10月3日，项目临建完成，全员入住，食堂开伙。

除此之外，不同于传统项目，业主“单体罚款”的工期罚款形式，更是对项目有极大的考验。项目包含围墙、业主办公区和生活区；袋装原料库、均化库、油站、循环水、小料库和机修车间8个单体工程，整个项目进度压力如山。

种种困难却没有压垮这支10个人的团队。洪跃科决心挑战管理极限，实施纯外劳施工，进行成本控制，大胆尝试“按量包干”管理；带领团队群策群力，对单体实行“各个突破”的方式。整个队伍除洪跃科之外，均第一次接触玻璃厂房项目。面对毫无经验的团队，他亲自上阵，作为老师讲起课来。从结构，到装修，再到工艺流程，生产原理，施工图纸，单体如何串联形成生厂线……每周至少一课。

在洪跃科的磨砺和带领下，一支“精兵强将”诞生。最终，如期完成项目履约，收到业主表扬信，并培养出多个生产管理人才，为公司后期承接马六甲印象系列歌剧院工程、马六甲豪暻湾轮船酒店工程、吉隆坡雅居乐满家乐项目输送了大量人才，奠定了坚实基础。