作者2014年5月来到马来西亚，先后经历公主湾项目、信义玻璃厂项目、印象马六甲项目、碧桂园森林城市项目，接下来作者将结合其自身的体会，谈谈对外籍劳工的一些看法。
每每谈及外劳，“属地化”是常用词；而就马来市场而言，本地资源几乎没有（除特殊行业外，如塔吊工等），绝大部分都是外劳（印尼、孟加拉、巴基斯坦和越南）。我们进入马来市场不久，资源培育不够，知信度不高；况且现阶段马来建筑市场火爆，工人不缺活干，尤其是优质外劳资源显得特别紧缺。所以，引进一支好队伍比较难，要能留得住管理好就更难了。一方面劳动力紧缺，他们不愁没活干；第二方面，我们得有比别人更为优厚的待遇，他们才有兴趣来。让他们能赚到更多的钱，才能留住优质人员，虽然表面上增加了一些成本（其实是一种长远的投资）。一般以一个月为期限，如果他们能有好的收入，就会安稳，反之，积极性不高、上工懒散、寻找下家、人员流失；这是我们大家都不愿意看到的，并且还会有负面的影响，导致其他人员的不稳定和引进更加困难。
对我们项目管理团队成员，特别是直接跟外劳接触的施工人员就有了更高的要求：1、技术全面（能实际操作、提高技能水平、坚决不能有返工等）；2、有沉得下去的耐心和服务他们的意愿（能帮助其管理日常工作、为下步工作创造条件、资源准备充分）和思维、思路的转变（帮助其节约成本、能赚到更多合理的收入），不要怕别人赚到钱，只有他们能挣到钱才能更好的工作。坚决杜绝，“我已经安排了”、“这是你自己的事”和“找xx去”等等，一些不担当言词。在队伍培育阶段要包容我们认为不好的习俗；特别是劳务管理人员，尊重他们习惯性的工作方式，提前交代、过程跟踪纠偏、周末夜间不打扰；他们一般至少两个手机号码，一个用于工作另外一个生活；下班后和周末，工作号码处于勿扰模式；杜绝粗暴式的管理，吼、骂、说狠话和罚款。只有我们充分了解他们以后，才能引导和逐步改变他们的思维方式和做事风格与我们合拍，使其壮大为我们所用。
从印象马六甲项目纯外劳队伍的实际操作效果来看，用好外劳确实能节约很多成本，也能省很多管理上、生活上的麻烦，但能管理好外劳确实是一门学问，我们还需要一些项目的锻炼和一段时间的实践。有几个常见问题：
1、工作内容的划分，要习惯他们的做法，如砼的浇筑，“收面”都是包含在砼浇筑单价里面，然他们的做法是“收面”是单独的活，不包含在砼浇筑里面；
2、文明施工、清理等，合同文件里这些都应该是包含在各分项内容的单价里面，然而，他们不会理解和执行，认为这应该是工时工做的；
3、分项工作要拆分，如模板工程，我们一般做法是多少钱每平米，包含工作内容；不能这样简单说明，而要进行拆分，搭门架、安装模板、拆除以及清理堆码等，各道工序是多少价格，尽量巨细；
4、“出粮”必须及时，他们不会管我们的流程平台等，就是到时候拿钱，即使在宿舍等和睡觉，他们也很少边干活边等工钱；工人拿到工资后，几乎全寄回家，下月生活费靠借支和赊账，所以，还得有一些备用资金；
5、一个外劳班组35人左右最为合适，木工支模拆模，钢筋工兼职砼浇筑外加两个砼工收面；不能盲目的增加人员和同时干几个项目；
6、计划性要强，“突击”“抢工”等，执行得不好，本来市场人员紧缺，很不容易组织起来，没多久就出现窝工，人员稳定性差。
选择纯外劳队伍，有一些风险，1、质量风险，人员更换频繁、干活毛糙；2、进度风险，抢工意思差、临时组织人员困难；3、材料浪费，习惯性用新的、拆除周转使用执行难度大；4、安全风险大；5、人员流动性大、黑户多。
建议：市场上还是有很多优秀的华人建筑分包商，尽量多给一些自主权，不能简单的把我们一些习惯性做法强加给他们，充分发挥自身优势，他们在管理外劳方面，他们的做法确实比我们的有效（比如给工人办证等）。
