导读
在新时代，华南公司勇立改革潮头，聚焦转型升级，致力提质增效。华南公司是如何以创新为驱动进行改革的？分公司微信特别设置【创·改革】专栏，全方位多角度“讲述华南公司改革的故事”。
第一期聚焦“工程管理中心”的成立，本文将从职能定位、组织架构、人员组成三大方面展开讲述。
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简要介绍
2018年，华南公司将工程管理部升级为“工程管理中心”，提升管控服务效率。
承担项目整体策划、计划管控、资源保障、品质管理、团队孵化五大职能。
对应下设专项工作小组，每个小组配备4到6名专业人员，中心人员按照固定和临时抽调人员轮换的方式组成。
通过采取项目前期驻场集中办公、全过程巡查辅导等工作方式，对项目真正做到策划先行、资源到位、全程辅导，及时解决问题。
最终实现机关负责策划、复制项目管理模式，项目全面执行的效果，力争消除由于项目团队的能力经验不同而造成的管理效果差异，从而提升履约品质和均质化管理水平。
职能定位
通过成立中心，统筹生产系统和其它系统，着重将项目前期各项组织、目标体系和在实施过程中亟待总部机关需解决的工作内容进行一站式快速解决，对项目管理和服务形成集成化，项目重执行，总包重管控。
同时将项目KPI 和工程管理中心KPI进行有效联动，并进行全过程管控和评价。
使中心具备整体策划能力、计划管控能力、资源支撑能力、履约风险监控能力、人才孵化能力。
组织架构
工程管理中心由分公司生产副总全面负责运营管理，实行总监制，下设计划运营组、资源保障组、品质管理组、技术信息与环境组、物资设备组5个工作组，预计定编28-35人。
计划运营组：负责项目总进度计划管理，建立总部机关和项目计划管理体系；负责项目整体策划（含施工、技术、商务、创优等）并指导实施和监督；负责分公司总包管理体系建立和考核。下设计划管控、整体策划、总包管理专员分别开展相关工作。
资源保障组：负责建立劳务分级管理资源库，依据项目建筑类型、规模、难度形成定向评标机制，简化招投标流程，提高合同签订效率和质量；规范招标流程，完善并树立合约管理的时效和权威性，将具体做法和要求以图文并茂形式作为合同附件加以固化，并对不同建筑业态设置合约体系；注重劳务招标合约规划，细分工作界面和工程量清单，实现综合单价中人工费用的剥离，确立劳务标杆价，并根据情况按每半年或年度进行动态调整；牵头组织对劳务分包和项目劳务管理进行考核，将本组的绩效考核与项目和劳务分包进行关联，统一考核评价标准；指导项目进行劳务实名制及劳务工人工资发放制度的建立，并对运行情况进行考核。下设劳务招标合约、劳务实名制门禁、专业分包专员分别开展相关工作。
品质管理组：负责质保体系并确保有效运行并组织质量管理考核评价；负责编制和推行工艺标准化及施工一体化；关注指导项目质量关键节点、重要工序的验收，落实项目质量风险防控；负责客户满意度调查、客户投诉、工程回访、售后维修的管理协调工作，组织项目开展三方评估迎检准备。下设质量管理、售后服务、实测实量专员，分别开展相关工作。
技术信息与环境组：负责新开工项目前期的标准化技术方案编制和实施，为新开工项目快速启动做好充分技术准备；负责生产版块信息化管理，企业诚信体系生产版块维护和检查；负责牵头建立项目环境管理体系建立，设置绿色施工管理目标，实施过程评价。下设技术方案、环境管理、信息管理专员分别开展相关工作。
物资设备组：负责对项目物资设备与项目履约需求进行匹配监督指导等全过程管理；负责对供应商进行考核分级；依据公司、分公司下达的主材消耗目标监督项目主材消耗情况；负责临水临电标准和设备维保、加节、安拆等全过程检查指导。下设设备和物资专员分别开展相关工作。
人员组成
采用公司机关联合项目、“固定+流动”人才培养模式，对于原在生产系统各岗位上人员进行重新分工，对于新增技术、商务、招采等人员，需从各系统中抽调部门助理以上骨干人员充实到中心，保证中心人才初始建立质量。
根据中心定编定员设置，各固定岗位编制人数控制为25人，流动人员数量流动岗位根据工作需要临时从项目抽调，人数控制为25人，固定与流动人员比例控制在1 ：1，流动周期半年以上。
流动式人才培养面向各项目、各系统骨干管理人员（项目经理助理以上），通过公司考核、部门推荐、岗位竞聘、个人申请等途径进行选拔，择优充实工程管理中心，全面完成项目人才孵化与培育。
