一、集中采购无死角
中建三局二公司所有材料均由公司集采，远征项目在公司授权范围内采购，属于区域集中采购范围内的材料，由区域采购中心招标。采购方式主要采用招标形式，大宗材料、主材按招标采购流程进行。
1、钢材采购中最大的不同是没有延期支付利息，因为武汉绿地中心项目采用的是月付，所以没有和供应商的资金占用费。有采取两月付、三月付或者半年付的项目也会将资金占用费归入财务融资成本，在钢材采购合同中对资金占用费没有约束，也不计入钢材结算，从而减少了材料成本。
钢材价格的计算为网价+组合价，组合价包括浮动价、运费、税金等，如需供应商卸车，加15元/吨的卸车费。其他取价中多了盘螺的调直费用，如有项目需要加工好的半成品时，可直接送货。
2、电线电缆采购：
由公司统一招标，招标型号为10种，由集采供应商统一配送，当项目用到合同中没有的型号时，5万元以下项目自采，超过5万元计划报公司采购。
3、配电箱采购：
由公司统一招标28种配电箱型号，其中一级箱6种，二级箱10种，三级箱12种，合同中附28种图纸，由公司统一标准，所有项目均从这些图纸中选择。当有合同中没有的图纸时，按照箱体+电器+安装费用的模式采购，由零星材料供应商送货。
周转料具采购的供应商选择分为内部租赁站和外部租赁站，这样做到内外相互制约，提高服务质量。但三局二公司的内部租赁站不如三局总承包公司的规模大，一般项目在选择内部租赁站时需承担双程运费，外部租赁站则一般是单程运费，且内部租赁站也有经常扯皮的现象，所以一般项目是选用两家租赁站：内外各一家。
4、如何做到集中采购100%：
①项目无签订合同的权限，由公司或分公司发起（3万元以下的材料项目也无权发起合同，且不允许现金）；
②每个区域都有固定的供应商供项目部选择；
③除局框架协议材料外，其他所有物资均在公司或分公司招标；
④供应商的选择上，即使由项目推荐的供应商也要报公司进行准入审批，供应商的准入权掌握在公司手中，确保使用在合格供应商名册中的供应商，并对供应商进行ABC分级管理，如大项目、重点项目优先使用A级供应商。
通过以上措施，三局二公司实现了无死角、全方位的集中采购，项目材料管理人员只需做好验收工作，这样减少了项目人员的工作量，能把更多的精力放在现场材料的过程管控中。
6、通过9月29日与三局二公司物资部经理的沟通，解开了一直以来在心头的疑团——如何配置采购人员，从而做到全部材料的集中采购：从公司到分公司的采购人员权责分明，并不是由公司的三五个人去完成，而是一个系统的采购团队。
二、计划严谨，注重实效
1、 新开工项目要在30天内完成项目材料策划：
①由商务预算、公司损耗指标、工程工期进度确定总需用计划；
②根据总需用计划、工程合同、分包方式等制定采购方案和成本控制措施；
③制定周转料具采购方案：根据周转料具需用计划、自有储备以及分包合同范围，制定损耗控制目标和过程管控措施；
④制定分包单位的材料管理计划。
2、月计划调整及钢筋周计划：
三局二公司有专门的月计划调整表格，因为月计划受资金、天气等外部因素的影响较大，三局允许存在偏差，但在月底要做出增减调整，不然就容易超出总计划，而且在集成平台上会影响下一步的操作。
周计划主要针对钢材，不再有批次进场计划，这样对提计划的人员提出了更高的要求，此举能清晰的看出月计划是否用超，也方便对总量的把控，属于主材管控措施中的一种。
3、“材料采购与工程进度3：7预警表”
①当任何一种材料采购量达到总预算量的70％，必须填此表。
②工程进度率是指同种材料采购量到总预算量70％时，完成该施工产值占该项总合同额的比率。
③采购比率与工程进度率不匹配原因、对策由项目班子共同分析，生产经理填写。
三、成本核算全方位把控
公司按月度进行成本核算，项目对主材消耗和成本进行核算，具体核算方法为采购成本降低率、主材节约率和材料成本降低率：
①采购成本降低率是指材料的采购价格与同期市场价格相比的降低率；
②主材节约率是指主材的实际消耗量与预算消耗量相比的节约率；
③材料成本降低率是指实际成本与预算成本相比的降低率。
通过以上三种指标对项目材料成本进行全方位的把控，能及时发现材料管控中的问题，并对月度生产情况进行综合分析。
四、集成系统--广讯通功能性模块
首先，该系统简要介绍武汉绿地中心606项目的基本情况（项目规模、人员组成、分包等情况。其中人员组织是由办公室填报上传，其他由商务部填报上传）；接着是每月的进度计划（由工程部上传）；大事件（由办公室统计上传的活动、检查等）；材料基础信息（由物资部汇总上传，重点区分主材、辅材、甲供材，对各种材料实行一对一编码识别）；计划管理模块（商务、工程、技术编制总需求计划，工程、技术编制需求计划，物资部编制采购计划）；招投标流程（使用局集采平台）；合同签订（供应商信息物资部填补，合同要分清类别）；报表、对账单上传（由物资部填报）；结算（月结月清）。所有流程走完后，签纸质版合同、结算。
通过学习的不断深入，集成系统体现出了它很多细节上的优势，正是这些细节上的优势减少了材料员的一些常规统计上的压力，避免了一些原则上的失误：
1、各类计划、废材处理申请等在系统内提交审批，默认不能越级汇报，避免因“面子”问题随意审批计划，透明化、公正化；
2、默认各种计划的数值关系，如：月计划总量不大于总需求计划量、主材周计划总量不超过月计划量、辅材批次计划总量不大于月度计划量，进度问题产生的计划堆积、滞后，应在该计划期末进行计划分析，有需要增加或者回冲的及时进行变更，总需求计划量完成70%时进行预算变更，避免因工程进度问题导致计划浮于形式；
3、默认采购计划与进场量的数值关系（进场量不大于计划量）；
4、输入进场情况和库存后，可以自动生成出库情况，节省了人工进行倒推计算的麻烦；
5、月底（20日截止）可自动生成对账单，只需核对价格金额，统一开具验收单，办理结算。
使用初期，系统带来优势的同时，也带来了各部门之间协调的问题，如计划的准确性需要提高，及时性需要增强，月底分析过后的计划变更等。这背后需要项目领导的支持和各部门同事的共同努力。
五、限额领料的推行措施
1、限额领料重点在于“限”和“领”.中建三局施行“全领全出、超额回冲”手段，适用面广，及时性好。通过这种制度：“全领全出”促进了各部门计划的准确性、时效性，把物资损耗直接转移到劳务分包队伍上。在过程管控方面，单靠物资部门是很难控制现场材料损耗的，需要上级领导的重视和相关部门的积极配合。因此该公司制定主材现场损耗控制标准和其他材料费用控制标准。项目按照施工节点、分项、分部、单位工程对材料实行限额供应、包耗使用，指定材料现场管理负责人：技术经理负责钢管、扣件管理，生产经理负责模板、木方的管理。预算量作为物资部材料管理的红线，严格把控材料计划量及进场量，以良好的成本管控为目标服务生产,同时也对商务管理水平提出了更高的要求。
2、单据开设制度：
⑴送货单，该公司要求所以供应商使用统一的送货单，可以清晰显示出送货明细、标清材料规格，便于验收小组成员现场签字确认，及时分担责任，还有方便整理、便于保存的优点；
⑵收料单，收料之后立即开具，备注材料所属合同编号；
⑶领料单，谁提计划谁领，提多少领多少是针对项目内部出入库使用，项目只设简易小型仓库，不堆积物资；
⑷拨料单，用于包耗主材的出库，超出预算量的部分由劳务队赔偿，月底直接从劳务工程款结算中扣除；
⑸验收单，在月底，对账单生成后审核过材料价格、总额后统一开具；
⑹价拨单，进行项目间物资调用。
该公司要求验收领料等单据统一用A4纸打印出来，进行签字确认。一方面降低了人工填写的出错率，另一方面也促进网络化，标准化的实行。
六、对于有质量证明要求的材料验收入库，606项目要求商务、工程、水电、技术、质量、材料共同验收，并设有专门的验收小组考勤制度，并对每次验收进行考勤，缺席次数达到3次进行通报批评，并进行绩效处罚。
有质量证明要求的材料办理验收时应附物资送检通知单、供应商出具的质量证明书和送检合格后的性能检验报告，如下图所示：
七、废材处理区域招标、固定资产帐物相符
废材处理统一招标：价格为在网价的基础上下浮点数，当网价浮动过大时再签补充协议，同时中标收购商要交25万的保证金，以防止投机倒把，发现即严惩。
固定资产账物相符，责任到人，使用过程中妥善保管，定期维护，及时归还。
八、半成品盘点更具科学性
半成品盘点对于材料部是项难点，三局二公司606项目的方法是：要求分包单位对半成品进行集中整齐码放，并将半成品的规格型号、数量进行标注，月底由工程部进行半成品盘点，并且已上楼未浇筑的半成品也需要盘点，最后将半成品数据汇总报给物资部进行盘点表汇总，这样减少了由于估测所造成的误差，提高了盘点的准确性。
九、分包方物资管理
1）分包方物资人员授权管理：分包方应出具书面授权委托书，明确项目分包方材料员。
2）明确分包方物资管理内容：分包合同中明确总包方对分包方物资的具体管理范围。
3）分包方物资过程管理：分包方物资应有完整的进场记录，退场有出门记录。
通过以上几点对分包方的物资进行综合管理，减少了分包方物资同项目部物资混淆的情况，杜绝了分包方对项目物资乱拿乱放的现象。同时设有专门的部门——计划协调部对分包商物资进行管理，各部门根据生产施工计划申请材料，由计划协调部进行现场协调，减少材料的现场占用时间，使得现场的材料始终处于一个动态管理当中，并进行风险评估、责任划分，这对于物资策划提出了更高的要求。
十、周转料具管理
在周转料具的管理上，三局二公司很重视施工方案和配模方案，从方案上对量进行控制：已经进场够了再进场怎么办？是劳务的责任还是项目管理人员的责任？同时强调团队管理，周转料具的管理不只是材料部一个部门的事情，而是各个部门、各劳务队以及保安的共同责任，只有大家团结一致，才能把损耗将至最低。
通过9月29日的材料交流会议，代总还和大家沟通了之前实行过的种种周转料具管理模式，如给租赁站正常算租赁费，由租赁站派人到现场管理，损耗由租赁站承担。再如分包给劳务，但这种情况下劳务队租赁的钢管扣件质量与要求会差别很大，安全方面会受很大影响。面对大家都存在的共性难题，代总给出了一些指导性意见，但更多的是要求项目管理人员要有成本意识，要有责任心，这样才可以最大限度的降低损耗。
十一、新型材料的应用
1、方钢代替木方：方钢在三局的项目已得到推广，采用的是方钢和木方结合使用的模式，但木方用的很少，只是用在两块模板的拼接处，需要用钉子固定，其余为使用方钢。
上图为方钢和木方结合使用。
2、钢跳板代替竹笆：钢跳板周转次数多，损耗低，但价格高，三局做过测算，使用钢跳板能更节省成本。606项目是三局的第一个使用项目，成本以及冬季防滑还有待关注。
上图为钢跳板在现场使用中的照片
3、楼梯防护拐角连接管：
周转次数多，容易安装拆卸、不容损坏、储藏调拨方便。减少了扣件的使用量，可以标准化使用。
4、直饮水系统
直饮水系统由原水箱、原水泵、 过滤器、软化系统（加药系统）、精密过滤器、特种高压泵、反渗透系统、辅助系统等设备构成，通过原水泵对市政原水施加一定的压力，通过反渗透系统使水分子直接通过反渗透膜，处理后的水源经过臭氧混合后密封于容器中，再通过紫外线灭菌使水质达到国家饮用水标准。同时，在系统终端饮水台处安装智能水温控制加热设备，使现场工友能随时喝到健康的加热和温水。
直饮水妥善解决现场工友的饮水问题，且由于制水过程洁净无污染，不排放任何有毒、有害以及对环境造成污染的废液，完全杜绝二次污染、安全、卫生。
十二、总包管理模式
中建三局二公司武汉绿地项目部采用的是总包管理模式，以物资部为例，项目部设总包物资部，总包物资部下边有分包物资部，总包物资部只负责钢材、套筒、商砼、零星材料这四类物资，其他材料都在分包物资部管理，总包物资部对分包的材料管理只对质量进行把控。这样环环相扣，总包对接分包，分包对接劳务，这样专业性更强，工作分工更加细化，有效的避免了资料管理混乱、人员工作浑浑噩噩的现象。采购上供应商的选择有公司集采和特殊材料的项目推荐，但项目推荐的供应商要走集采流程，报公司审批，这样的话做到了所有材料集采（如地材等材料可以项目推荐，但要由公司准入审批，走集采流程）。
这种总包管理模式在三局二公司也尚属首例，很多管理办法还在探索当中，所以还存在一些总包不够深入的现象，如总包物资部管理人员对钢筋、套筒等材料进行现场收料，而更细化的总包管理模式是总包物资部只负责计划的管理，并对材料的质量进行管控，现场的收料则全部放在分包物资部。总体来讲，总包管理模式在606项目的应用已算成功，管理体系已基本成熟。
通过9月29日的材料交流会，二公司代总还简单介绍了EPC总承包管理模式，EPC是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。在EPC模式中，总包方不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；采购也不是一般意义上的建筑设备材料采购，而更多的是指专业设备、材料的采购。EPC强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化,同时有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾。在EPC总承包模式下，业主不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由：如业主不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序，业主需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。在这种模式下，物资部所做得最重要工作是做好采购与设计的对接。
十三、感悟
通过在武汉绿地中心三周时间的学习，学到了很多东西，首先武汉绿地中心项目现场十分整洁，标准化程度高，同时重视主材的计划准确性。在提高工作效率方面，二公司的材料单据全部为打印，这样大大减少了工作量。对于每个项目都存在的共性难题如限额领料、周转料具管理等二公司也没有很好的办法，只能从加强人员素质、提高管理水平进行强化。
鉴于此，拙提出以下几点建议：
1、 由公司对配电箱配置进行统一，将配电箱标准化，一方面规范了配电箱的使用，另一方面也利于调拨；
2、 建立集中配送中心，可以将标准化的物资实行统一配送，同时也可以将废旧物资回收，重复加工再利用；
3、 建立计划跟踪网站、日报网站，对主材的计划量和进场量进行对比跟踪，从而实现更好的把控；
4、 将手写单据改变为打印单据，这样可以大大减少工作量，提高工作效率。
