在“十二五”期间，总承包公司由五六百人发展到了1800多名员工。就是这支员工平均年龄才31岁的团队，连续六年超额完成了工程局下达的各项经济指标，并稳居局直营公司第一。究其原因，该公司总经理陈胜文深有感触地说：“我们能实现跨越式发展，跟注重运用新举措激活人力资源这个企业最重要的资源，有很大关系。”
宽带薪酬：让优秀人才均有晋升空间
“宽带薪酬”是一种较为新颖的薪酬管理模式，其纵向上是设置行政职务和专家两个并行通道，纵向上是每个岗位均对应若干薪酬台阶，表现优秀的人才，均有薪酬上升通道。在总承包公司于2011年实施的宽带薪酬方案中，突出的一点，就是在岗位绩效工资体系中增加了专业技能通道，所有岗位都被纳入不同的职类和职种，使各类人员都有晋升空间。无论员工是在管理岗位或技术岗位，只要不断提高自身的任职能力和工作业绩，其报酬水平就会相应提升，以此实现职业发展。为此，公司在专业通道方面特设了主任专业师、高级主任专业师、首席专家岗位，使获得相应岗位的员工分别享受部门副经理、部门经理、三副总师的待遇。
新的薪酬办法出台后，总承包公司即刻便使之落地。“这个制度好啊，依托这个薪酬制度，除了我的月收入有了很大提高外，锻炼自身能力的平台也越来越广阔。这样干，有劲！”宽带薪酬惠及到的张培聪，由方案师被晋升为首席方案师后，月收入一下子上涨了一大截，不仅享受到了与公司副总工程师一样的待遇，这个高大上的称谓，也让他感到自身价值得到了充分的认可。
据了解，总承包公司自实行宽带薪酬后，不但调动了已有员工的工作激情，还吸引了大批外部优秀人才慕名加盟，就连本系统的外流骨干也纷纷回归。“只要是人才，到咱们公司就别担心没有晋升空间。你就是没有高级职务，也照样可以有高级职级，甚至享受和公司领导班子成员一样的工资待遇。”总承包公司人力资源总监席向东表示，“我们就是要用这种方式，打通所有人才的晋升通道。让大家感到在总承包（公司）干着都有发展前途。”
“未来之星”：使后备人才得到积极预示
总承包公司成立于2005年，经过了举步维艰的初创时期，直到2008年以陈胜文为总经理的新一届领导班子成立后，才在“二次创业”中迅速走上快速发展之路。公司发展迅猛，就需招兵买马。到2013年，其员工队伍当初不足百人扩编到1400多人，其中，从各大院校吸收的青年学子就占了公司职工总人数的80%多。为促其快速成才，使其综合素养与企业发展相匹配，2012年12月中旬，尽管已临近年末，总承包公司还是不失时机地推出了《“未来之星”扬帆计划——青年人才梯队建设方案》。
该方案中的“未来之星”，是公司与项目部在德才兼备，以德为先的原则下，经过多种方式遴选出的。这些“未来之星”将作为公司部门经理，项目部的经理、商务经理、总工及部门经理等项目管理团队的后备领军人才，在不改变其职级和薪酬待遇的前提下，采用基础培训、拓展视野、荣耀激励、实践提升的“四位一体”为核心环节的培训模式，着意加以培养。如“荣耀激励”，就包括了“高层关注、虚拟岗位、特殊待遇”等实际内容。其中，尤为令人耳目一新的是，“虚拟岗位”的设置，更是对“未来之星”们富有正面预示意味。
2013年5月，80名“未来之星”被总承包公司赋予“（公司）部门经理助理”“项目经理助理”、“项目总工助理”、“商务经理助理”、“（项目部）部门经理助理”等名誉头衔，走上了各自的虚拟岗位。他们将在项目部相关负责人的对口传帮带中，有目标地学习未来的领军技能。而仅仅经过一两年的培养，奉行“七成熟用人”的总承包公司，就将一些“未来之星”的佼佼者，选拔出来挑起了大梁。如2010年7月大学毕业的刘增伟，在2013年被选为“未来之星”后，其培养方向为项目生产经理，经过在虚拟岗位上一年多的锻炼，便被选配到一个新开工的大型项目担任了生产经理，而今，已成为项目生产管理的“少壮派”实力型人才。2012年秋接收的毕业生张博，2015年已提任公司党委工作部副部长。到2015年5月，“未来之星”计划仅实施两年，就有9名项目经理助理走上了项目经理岗位。
据统计，自实施“未来之星”计划以来，总承包公司已先后有277名青年才俊入选榜单，现已有166名进入项目部领导班子或担任了项目部门负责人，有的还被选调到公司予以进一步培养。
轮岗交流：育通才为企业发展蓄后劲
“企业发展需要专业化人才，但在一个企业发展到一定地步，员工总数也达到一定规模之后，就要注重挖掘他们的潜能，培育他们的综合管理能力了。”总承包公司主管人力资源的党委副书记张新如是说。而依照这种人才培养理念，总承包公司采用的主要对应方式便是对重点关注人才实施轮岗交流。
轮岗交流主要在机关部门和项目部之间、机关各部门之间、项目与项目之间、不同工作领域之间进行，其目的是培养一批跨专业复合型人才，为企业所用。
具体运作中，则是将公司总部机关“三力”人才交流到项目部，以提升其执行理念，提高项目履约管控水平。所谓“三力”人才，即“有正职培养潜力的综合性人才、执行力强但缺乏基层经验的年轻优秀人才，熟悉公司制度流程有政策把控能力的人才”。这些人才交流到项目部后，以严谨的工作作风，提升了项目部对公司制度流程的执行力及标杆项目的创建水平，避免了项目管理因为项目经理个人水平的高低而导致项目之间产生差异，明显地提高了项目管理标准化水平，培育了一大批标杆项目。与此相对，则是把公司总部作为“虚拟大学”，采取各业务系统选拔前5名优秀人才到部门滚动培养3个月的方式，提升执行短板。三年来，共培养九大业务系统196名青年员工进入公司中层、项目部中层、项目部班子，其中80后178人，占90%。由此培育了大批管理骨干的后起之秀，为企业持续稳健发展积蓄了日渐丰厚的人才优势。
图文来源：王来青
编辑：卫素娟
中建七局微信平台
