竞进“总”动员丨攻坚“6·30”，跑赢“上半年”，分支机构这样干

基础设施分公司

基础设施分公司将采取“五个行”措施，确保目标任务强推进、快落实、见成效。

坚持项目策划先行。分公司主要领导牵头召开项目策划会，提前谋划资源调配和供应，对如何实现建设任务、解决痛点难点等问题进行深入研究和探讨，为项目后期建设提供有力支持。

严格“三级节点”计划执行。将进度计划和形象进度相结合，坚持采用季度总控、月度动态分解、产值考核等方式，打造良性竞争氛围，分公司工程部按照月计划监督执行，畅通问题反馈解决渠道。

加大“五定原则”推行。重点关注大产出项目，分公司领导“分工挂点”，重点抓办许信项目路基路面建设进度，固皖、郑许路基和结构物施工进展，严格按照“定目标、定措施、定责任人、定时间、定考核”原则制定工作方案，推动执行落实，并合理进行薪酬激励。

强化管理考核促行。通过对所属项目采取季度产值考核奖励的方式，激发干劲活力，同时适时开展劳动竞赛活动，加大竞赛工作力度，充分调动项目管理人员和分包单位的积极性，全面提升项目履约能力。

强化收款令出必行。成立清欠专班，领导班子挂点督导，切实担责力行，同时做实精细管控，精细入微制定收付款计划，并与项目签订收款责任书，明确目标，压实收款责任，全力确保完成经营指标。

华东分公司

为实现“双过半”目标，华东分公司找准切入点，多措并举，切实提高履约能力。

一是强化产值提升。聚焦工期管控，通过项目月度巡检做好项目履约后台支撑工作，树立全方位的“精服务”意识，对在建项目履约服务工作做到精准、精细。严格落实三级节点计划管理体系，执行率低于80%的项目，由工程管理部牵头到项目督导和考核，确保项目优质履约。

二是强化资源配置。特别是首次资源配置，分公司牵头项目策划落实项目首次资源配置。明确属地化核心分包分供队伍，派单式机制实现快速进场，推动优质履约，同时注重现有优质资源的培育。

三是强化收款意识。根据收款预算目标分解至项目，明确项目经理为收款第一责任人，按周进行督导，按月进行考评，在月度总经理办公会进行通报；同时，分公司领导班子挂点督导，根据项目实际情况分层级对接支持，商务辅助结算，清欠专班蹲点收款等措施，实现分公司各部门协同，共同收款；签订分阶段收款责任书，严格奖惩兑现，提高项目收款的积极性和紧迫感。

郑州分公司

一是着力提升项目履约能力。针对不同类型项目精准施策，持续加强工期管控，对重大产出项目，有效倾斜资源，确保高效产出。对复工复产项目，加强资源调配，确保快速形成产值。对新进场项目，做实项目策划，增强主动服务意识，加强前期督导，推动项目快速形成产值。

二是着力提升催收防欠成效。细化工作举措，加快推进结算工作。紧盯收款目标任务，做好系统联动，细化工作举措，逐级压实责任。建立逾期应收款工作专班，班子成员挂点督导，清欠专班紧盯项目收款，签订目标责任状，定期晾晒通报，多措并举加大收款力度，确保应收尽收。

三是着力强化内部资源统筹。提升营销品质，增强现金流贡献能力。强化现金流管理，做好资金保障。持续夯实基础管理能力，提升人均创效水平。及时总结已经成熟的管控模式，快速推广，不断提升精细化管理水平和成本管控能力。

河南分公司

河南分公司将紧盯目标，铆足干劲，奋起直追，全力冲刺“双过半”。

组建工作专班，加快工程回款。组建逾期应收款工作专班、项目结算工作专班，分公司领导班子挂点督导，清欠专班人员盯守项目收款。重点关注逾期未收款项，压实项目经理收款责任，加大催收防欠工作力度；高效推进完工项目结算工作，加快资金回笼；加强过程统筹，做好资金平衡工作。

统筹生产资源，做好要素保障。持续增加A级劳务使用量，确保A级劳务产值占比不低于公司要求。提前摸排，做好分包队伍维稳工作，确保劳务队伍满足现场需求。根据施工计划，做好各类资源储备工作，对周转料具加强调拨、转运管理。对重大产出项目进行资源倾斜，保障项目物资正常供应，确保不因物资短缺影响施工进度。

动态优化方案，保障稳定产出。每季度召开产值推进会，分析产值计划，梳理影响施工进度的正负面因素。通过部门协同、领导督导等措施，及时排除项目生产不利条件。根据现场施工情况及回款节点，动态调整施工方案，合理穿插工序，努力实现计划最优。重点关注、督导重大产出项目和资金状况好的项目，抢抓施工黄金期，确保稳定产出。

华南经理部

强化工作落实，施行约谈管理机制。实施项目“日上报、周调度、月通报、年考核”的工作机制，对生产责任事项实施监督，领导班子深入施工一线了解和处理项目部急、难、愁等事项工作，督促和帮扶项目做好生产组织。

强化团队协作，齐心协力保生产。完善施工生产护航机制，项目领导班子一线指挥协调，及时了解和解决现场问题。各项目每日汇总施工管理情况，建立问题销项清单，定时间、定人、定措施，加强沟通协作。落实各类工程材料、成品半成品等资源，以保证其相应的运作周期，确保实现项目的工期、进度和产值三大目标。

强化责任考核，确保收款。着力推进催收防欠，领导挂点项目，动态了解项目情况，及时帮助解决收款工作中的难点和堵点，同时，也将收款的压力及紧迫感传递至各项目。建立由工程、商务、法务、财务等一体推进的催收防欠体系。对各项目进行专项奖罚；同时对收款工作不落实、不担当、不作为、慢作为的作风问题，给予追责，打破催收清欠僵局。

华北分公司

一是科学组织施工生产，确保产值有力提升。紧紧抓住5、6月份项目施工黄金期，组织项目盘点，倒排工期，周密安排，强化施工计划的严肃性，抓好重要节点和里程碑工期目标，做到均衡生产、有保有压，施工产值计划按月、周细化，力促项目形成更多工程实物量。

二是周密策划资源保障，确保资源调配合理。分公司总部切实发挥后台服务和引领支撑作用，强化指导服务、做好统筹研判，对所属区域劳务、设备、物资等资源提前谋划，提前锁定关键生产资源；做实做细供应链应急保障预案，如出现供应中断等情况，替代生产资源能够第一时间顶得上、靠得住；做好资金计划和应急准备，强化资金统筹调度，优先保障项目安全生产、农民工工资和中小企业账款支付，为项目生产做好保障。

三是时刻紧盯收款目标，确保账款应收尽收。领导班子下沉一线挂点督办，根据项目特点采取相应措施与业主谈判回款，政府项目专人紧盯资金动向，民营地产项目通过资产抵债等形式保障我方债权。狠抓项目结算回款，加大过程确权力度；持续强化逾期债权的催收清欠力度，集中催收资源、综合施策，按照责任目标实现“应收尽收”。

西南分公司

二季度是施工的黄金季，西南分公司将全力抓好施工生产和产值提升：

一是加强对项目“三计划”“两个策划”等帮扶指导，做实“一项目一策划”，将施工进度计划、资源配备计划、个人工作计划等责任上墙、落实到人，建立履约台账，狠抓降本增效，提升项目产值。

二是加快推进预采购和资源库建设，更新完善各类控制价数据库，狠抓采购成本管控、区域联采和供应商评价选择，加强主材消耗管控和预警机制；对项目劳动力、物资设备、材料等关键要素精细化配置，持续强化项目大型设备的监管，提高自有资产使用效率。

三是牢固树立“现金为王”的理念，建立重点项目领导督办机制，与项目签订年度收款及现金流专项目标责任书，将绩效与收款挂钩，明确责任人、收款清欠时限，未完成者严肃追责。

四是做好预算编制与资金安排，提高现金流管理，以收定支。加强结算过程管理，充分利用法务手段化解债权债务风险，督促主诉案件确权进展，以诉促结，加快回收债权。

华中经理部

多方合力提产值。一是落实产值计划管理，加强项目策划书及实施计划的培训力度，加深项目管理人员对现场施工流程及施工重难点的理解。二是要求项目部每月汇报产值完成情况、后续施工思路调整、后续产值完成情况走向、影响该阶段施工或结算的因素及处理措施。三是各系统加大对产值数据的分析，提高有效产值转化率，对合同单价不合理等情况产生的不良施工产值，及时进行商讨甚至进行切割操作，减少项目亏损。

强化责任促收款。通过领导班子挂点项目，与项目分阶段签订催收防欠责任书，规定预警措施，明确奖罚条款，层层压实收款责任，并通过优先保障正流项目的资金使用权，给予收款的负流项目一定比例的资金使用权，按照以支促收的原则，提高项目收款积极性，促进项目生产和产值提升。

综合施策配资源。一是经理部分管领导挂点项目，深入项目一线，掌握项目资源需求，全力保障项目资源、资金、政策、人才团队到位，确保项目正常施工；二是加大供应商考核力度，严格落实考核制度，筛选一批优质供应商；三是主动排查供应风险问题，梳理诉求点，积极应对，妥善处理；四是多方发动属地资源，在湖北、湖南、安徽地区推进营销工作，争取新承接项目落地，快速转化产值。

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