2019年7月1-2日，由《美业观察》主办的第三届美业大集在上海跨国采购中心开幕，近40位演讲嘉宾，62家参展企业，80位临床医生，1500位美业学霸，一张美业未来产业地图、一个世界美业史文创展，一场集学术、文化、科技、商业、营销等多元化于一体的“美业大集”。
有赞高级副总裁、有赞美业总裁周凯作为受邀演讲嘉宾，在峰会上分享主题为“面向经营目标的中台能力建设”，他认为中台思维和数字化能力会帮助连锁机构在面对增长困局时获得一些启发。
以下是周凯的演讲实录：
今天我们聊“中台”，什么是中台？为什么要思考中台，以及别人的中台是怎么干的？
连锁机构的经营增长模式：增业务、扩规模
美业连锁机构的增长模式，主要是两个方向发展：一个是增业务，比如做多品牌，生美+医美的双美战略；高端品牌+年轻化品牌的多品牌经营；专业线+日化线的双线运营，以及一些机构探索的服务+新零售模式；另一个是扩规模，不断开店增加消费者覆盖面，不管是直营、加盟还是联营模式，连锁化运营都是美业机构的主要增长模式。
发展过程中我们会碰到非常多的问题，比如：快速开店扩规模，人才跟不上、会员数据资产闲置；开展新业务，但营销渠道单一、系统重复建设、运营方法粗放不可持续…
总结下来主要是两类问题：
1.如何沉淀企业核心资产，支撑新业务的快速发展？
2.组织效率变低、存在重复建设和资源浪费？
我们很多企业家的解决方案叫：业务多元化+管理平台化，所谓的大平台小团队。做更多的业务去满足消费者更多需求，把组织从烟囱型改为平台型架构甚至网络型；
真这么干就够了吗？能不能落地？
消费前端的特性是越来越个性化，而企业的后端是追求成本、效率的不断优化，标准化程度越高越好。个性化和标准化的冲突是我们落地变革的主要障碍，所以需要思考如何搭建一套有积累、强赋能的服务化中台体系。
中台不是解决方案
而是一种面向经营目标诊断组织与业务瓶颈的思维方法
“中台”不是新概念，许多高速成长的企业都经历过中台构建、平台化转型的过程，比如大家熟悉的：
海尔提出“平台经营体支撑一线经营体”构建了“人单合一”、“用户付薪”的创客文化，真正将中台提升到组织的高度。
华为的“让平台炮火支撑精兵作战”企业战略，“让听得到炮声的人呼唤炮火”这形象诠释的作战策略。
波司登的“用数据中台降低库存与物流成本”运用业务与数据中台系统实现效率与成本的大幅优化。
字节跳动的“技术中台支撑小团队快速上线App验证有效市场”
那是不是大企业才该思考中台？我认为品牌连锁机构也需要，因为中台不是一个标准解决方案、一套软件系统、一次组织结构调整，它是我们在发展中思考如何突破业务和组织瓶颈的方法。你业务所处的阶段，是应该构建“数据中台”积累和利用数据去支撑经营呢？还是应该成立一所培训学校，解决门店人才瓶颈的问题？还是需要一套数字化运营系统，让连锁总部能在营销上、管理上真正赋能门店？没有标准答案，只有经营者自己才明白该不该做出些改变。
比如，有赞美业服务的一家连锁品牌，2018年开始执行“双美”多品牌战略，连锁运营管理上也从直营模式开始探索少量加盟和部分区域联营；非常重视互联网全渠道能力建设，除了百度、点评等传统线上渠道，开始设立团队去研究微信、小程序、小红书、抖音、快手等新型社交渠道的扩展。业务形态已经非常多元化。
互联网的策略是多平台拓客+品牌直营店铺（小程序），门店店务系统更换为能和总部运营体系全面打通的数字化互联网软件、加强经营反应能力，形成“门店经营软件”+“连锁业务中台”的架构。同时，打造围绕客户为中心的“数据中台”建设，做到消费者画像完整、业务过程可溯的数据资产积累；独立运营的培训学校去满足门店扩张带来的人才需求，同时积累教培方法和经验。业务、数据、组织形成中台服务化能力。而原来的ERP、财务体系，由于将业务快速反应的要求剥离掉，可以更极致的追求标准化的效率提升。
零售业领先者的“他山之石”
许多零售业领先的连锁品牌都经历过数字化系统、中台能力构建的过程，日本罗森便利在关注美国电商强烈冲击线下超商百货时的思考就非常有启发。
罗森便利在全球有一万六千家门店，92%的加盟门店。在中国也有两千多家便利店。
罗森的使命是“让共同生活的城市变得更美好”。基于这样的使命，罗森的店铺开发策略是“以独特多样的门店方式，去满足不同需求消费者的要求”。会针对不同年龄、消费偏好的客群去开发多样化的门店形态。比如专门针对男性的、针对健康与美的主题店，针对演唱会场馆的功能门店、针对动漫爱好者的主题门店。
亚马逊电商的崛起，在2013年美国零售实体店以惊人的速度关门歇业，电商指数型增长给线下超商带来了巨大的冲击。而连锁便利行业只能靠新开门店来保持持续增长，需要用6年时间完成电商1年的增长。居安思危的罗森便利开始思考“能够抵御电商的零售店应该具备什么特征?”
罗森开始研究许多新型消费品牌，期望找到这些品牌为什么会更被消费者青睐？
比如瑜伽与户外装备的lululemon，门店体验突出，提供专业的瑜伽体验课程；比如美国鞋子电商平台Zappos，极致的售后服务，推出售后延迟付款、随时退换等服务；
罗森总结出八个能对抗电商的零售店特性：自有商品、优质的接待、重新定义“便利”、粉丝的信赖、满意的服务、客户洞察、专业性。
例如：
“重新定义便利”是利用门店离消费者更近的场景优势，提供更多覆盖生活需要的商品，比如药品、针对老年人的服务、备灾商品、亲子商品服务等。
“客户洞察”上便利店大数据更能直观的反映消费者本人嗜好，基于CRM系统积累丰富的数据完善客户画像，做出更加精准的消费预测。
罗森找到的答案，不是新零售、不是无人零售、而是认为便利店并不是单纯开展零售店的行业，而是“制造型零售业”。 制造型零售业也叫SPA模式，优秀的制造型零售业都是从商品的企划、研发、生产、销售全环节出发进行商品的营销。比如，我们熟知的MUJI、Uniqlo、Zara、IKEA等等。罗森要成为小商圈制造型零售业领导者，提供给工厂各类信息，让工厂可以判断是否开始生产、生产多少，跟供应商紧密合作、采购原材料、开发商品、制定销售计划、高效应对畅销和滞销品。
SPA模式的确立，需要在组织改进、数字化建设、管理体系上都做出巨大的调整。罗森基于几个改进创新的原则实施优化：
供应链是制造型零售业的核心能力，要用信息和数据去优化供应；
扩大销售额的关键，不仅仅在强化自由商品，还要增加“非计划性的购买”；
加盟商并非是扩大规模或者提高商品采购能力的手段，而是承担着不同任务的合作伙伴；
通过门店收集和CRM管理消费者数据，成为更懂消费者本人偏好的品牌；
最终形成一套以SCM-CRM为轴心，确立“小商圈制造型零售业”模式，实施与城市相适应的商品配置的运营管理体系。
前台：结合门店场景和App、Pos等经营工具提升消费体验、收集用户信息；满足消费者个性化的需求。
中台：通过CRM和业务系统，针对需求灵活快速反应，调配商品、服务门店。
后台：强化供应链能力、构建SCM系统，连接供应商、优化效率，高度标准化管理。
最后，我认为对美业商家而言，始终围绕自己的经营目标思考和构建中台能力、数字化系统，是连锁机构突破成长瓶颈的必经过程。
