当企业发展到一定规模后，很多管理者都会选择设立KPI、绩效考核体系，没有实行绩效考核的企业少之又少。虽然“绩效管理”被企业奉为“圣经”，但是绩效考核是公认的世界难题。
在很多企业，花在绩效考核上的时间也不少、精力也不小，但是绩效考核非但没有发挥作用、未能给企业带来任何“绩效”，反而激发了公司的内部矛盾，员工负面情绪不断、怨气连天。后来渐渐出现了“绩效无用论”、“只要认真搞，没有KPI搞不垮的公司”等论调。
其实“绩效考核”本身没有问题，而是在操作执行层面有很大问题！
绩效考核不顺利的公司，一般都会有以下几种问题：
A公司，推行绩效考核已有多年，但厂区及生产车间各个工作现场仍然存在“跑冒滴漏”和杂乱无章的现象。
B公司，有十几条考核规定，违反任何一条都是扣钱，因此员工们对绩效考核怨声载道。
Ｃ公司，由于各部门KPI制定不合理，导致生产和质管两个部门因为出货的时间及质量问题经常互相扯皮。
Ｄ公司，总经理怎么也想不通，在推行绩效考核后，员工比没考核前更加缺少团队精神。
不成功的绩效考核就是如此，看起来很美好，一推行起来就有这样或那样的问题。之所以绩效考核不成功，是因为很多企业为了考核而考核，只注重最后考核的结果，反而忽视了考核前面的工作。
首先 绩效考核应该制定科学合理的目标
员工绩效考核目标的设定是做好绩效考核的关键。企业常常喜欢订立较高的目标或标准，给员工很大的压力，不利于员工积极性的调动。而职能部门的指标无法量化也会造成考核流于形式的现象。
2017年某公司老板宣布公司订下了9900万元的新年目标，并且将目标与管理层的年薪挂钩。在2016年，公司营业额约为7000多万元。员工虽然对老板订立的目标心存诸多质疑和不满，但是碍于老板威严，不敢公开挑战，所以大家都抱着努力试试看的态度干了再说。
到了2017年底，营业额果然没有达标，很多人的年薪都打了对折，引起了员工极大不满，在年后有几个关键部门的负责人提出了离职。
其次 业绩不是考核出来的
绩效考核不仅仅是对结果的考核，本质上也是一种过程管理。
制定考核目标，最终目的不是为了扣钱，而是为了提高工作能力和业绩。但是业绩不是考核出来的，而是通过个人的努力和公司的辅导提高的。所以考核目标制定以后，对应的跟踪和辅导就非常关键。为了达到预期目标，员工应该改进哪些工作方法、公司和管理者可以提供什么样的经验和指导才是最关键的。
那么如何制定出科学合理的业绩考核目标，既符合高层的期望，又能获得基层员工认同呢？
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