1997年，华为创立10年了，员工数量已经增长到5600人。这时，任正非突然意识到：想做出一家世界级的大企业，必须抬头看一看，真正做过世界级大企业的人究竟是怎么干的？
于是圣诞节前，任正非带着华为核心高管去美国访问了4家公司：惠普公司、休斯电子公司、贝尔实验室和IBM公司。其中，在IBM停留的时间最长。为什么任正非对IBM这么感兴趣呢？答案得从IBM的发展历程说起。
创立于1911年的IBM，曾经盛极一时，成为年度营收达900亿美元的行业巨无霸。但随着信息产业开始向个人电脑逐步转型，组织臃肿、官僚主义盛行的IBM就显得跟不上时代了——业绩连年下滑，被媒体痛心地描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
当时IBM公司董事会不甘心，于是找到了“传奇CEO”——郭士纳。通过5年励精图治的变革，IBM终于起死回生：1997年，IBM的股票市值增长4倍，回到了历史最高点，年销售收入达 750亿美元。
任正非在郭士纳的陪同下听取IBM的变革历程，这种在短短几年内让一头“笨重的大象”重新跳起轻盈舞步的管理威力，令他感触颇深。尤其是项目管理方法，这让任正非感觉IBM的方法简直就是为华为量身定做的。
于是在1998年8月29日，随着第一期50多位IBM顾问进驻华为，一场旷日持久的全面学习IBM的管理变革运动，徐徐拉开大幕……
华为斥资40亿元向IBM学习先进的管理理念，其中非常重要的一项内容就是项目管理。
项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
其实，项目管理在IBM内部的发展也是经历了从无到有、从弱到强以至最终成为IBM公司核心竞争力之一。
当时IBM改革期间面临的最大问题就是：如何以客户的需求为目的，整合公司内部的资源，打破原有的部门之间的壁垒，这就需要对组织结构和运作模式进行改革，而项目管理恰恰是解决这一难题的一剂良药。
于是，IBM在内部开始资源的整合优化，比如在1995年成立了全球服务部，让IT服务有了专门的技术团队和部门，明确了在客户界面以项目的方式提供产品和服务。
战略的调整使得IBM起死回生，公司开始重新盈利。此时，项目管理开始慢慢成为IBM的战略重点。公司决定向项目型公司转型，并开发出一套自己的项目管理方法论。
IBM紧接着开始向全球整合企业发展，在服务事业部全面推行了项目管理方法论，建立了完备的项目管理流程制度，培养了大量专业化的项目管理队伍，进入了持续改进的高级阶段。
全球一体化的项目管理组合极大地提升了IBM的盈利能力，也极大地提升了员工的生产效率，使得IBM在跨国企业客户服务的能力上具备了竞争对手难以企及的竞争优势，成为全球化整合企业的典范。
随着项目管理在全球的应用普及，越来越多的企业以项目的形式进行工作，其卓越表现超越了对项目进行管理的本身。
项目管理的知识和技巧不仅能够用来管理项目团队，还能应用到日常管理中，从而更好地提高员工和各层管理者的时间管理意识以及成本控制意识，养成制定工作计划和任务汇报的习惯，通过工作进度控制和工作计划的及时调整，保证任务顺利达成。当员工拥有项目管理意识时，能更好地提高公司整体的工作效率和管理效率。
