一家“充电宝公司”，凭什么年入247亿？

我最近在研究中国出海品牌时，碰到了两个让我有点愣住的数据。

第一个：安克创新，一家常年被亚马逊买家封为“亚马逊神牌”的公司，全公司5000多名员工，专职做亚马逊运营的，只有90个人。

第二个：这家公司卖充电宝起家，大多数人提到安克，脑子里浮现的还是那个蓝白配色的移动电源。但你可能不知道——2024年，充电宝的收入在安克总营收里的占比，不到12%。

那它靠什么？

带着这个问题，我认真研究了安克创新这些年的成长路径。我的结论是：在我看来，安克从来不是一家“做亚马逊的公司”，而是一家用亚马逊打造品牌的公司。这个区别，决定了它走出了一条和绝大多数出海卖家完全不同的路。

从谷歌员工到247亿营收，安克做对了什么？

2011年，阳萌从谷歌离职，注册了一家叫“海翼电商”的公司，开始在亚马逊美国站卖充电器。

那个时候，智能手机刚刚爆发，每个人都在抱怨手机电量不够用，配件需求急剧膨胀。但亚马逊上的充电器市场，是另一副面貌：2000多个竞品，清一色白牌，价格低、质量差，用户差评里最高频的词是“broke”（坏了）和“melted”（融化了）。

阳萌盯上的，就是这个市场里那道细小但清晰的缝隙：用户不是没有钱，而是找不到“不会坏”的选择。

从第一款充电器开始，安克的策略就不是做最便宜的，而是做“不出问题的”。然后一步步扩品类——移动电源、数据线、充电头、蓝牙耳机、投影仪……每进入一个品类，打法基本相同：找到用户痛点，做出比白牌强、比大牌便宜的产品。

这条路走了13年，到2024年，安克营收达到247.1亿元，同比增长41.14%。净利润21.14亿元。境外市场占比约96%，覆盖140多个国家和地区，用户超过2亿。

数字本身不算罕见，很多出海公司也有漂亮的增长曲线。但安克的路，我认为有三件事是真正值得拆开来看的。

01 选品：找“浅海”，不碰“深海”

很多人做亚马逊，最喜欢问的问题是“现在什么品类好做”。但安克从一开始就在问一个不太一样的问题：什么品类我们能做到全球前三？

阳萌有一套他自己总结的“浅海战略”，逻辑很清晰：

不碰年销售规模超过500亿美元的大品类——那是索尼、苹果、三星的主场，进去就是硬碰硬，安克没有胜算；但年销售规模在几十亿到一两百亿美元之间的“中型品类”，大厂觉得不够香、懒得深耕，小厂又做不出品质，这才是安克的猎场。

你看充电器，全球市场不算小，但在苹果、三星眼里，充电头是配角，利润薄，做到80分就够用了。正是这个“80分”的空隙，给了安克做到95分的机会。

这套逻辑也解释了安克为什么不做手机、不做电脑：不是做不了，而是那片海太深，鲨鱼太多。

但光找到浅海还不够，你还得有能力在浅海里游得比别人快。这就要求技术门槛要“恰到好处”。低端厂家做不稳，大厂懒得认真做——这个区间，才是安克最喜欢待的地方。USB快充协议、锂电安全技术、主动降噪算法，这些不是黑科技，但需要真正的工程能力。这正好是一群有谷歌基因的工程师擅长的事。

02 产品：差评是最贵的资产

安克在深圳有一个听起来不太起眼的部门，叫VOC中心，全称“用户之声中心”。

这个部门做的事情，说起来很简单：每周收集全球所有平台上的1-3星差评，结构化归因，推送给对应品类的产品负责人，驱动下一轮产品升级。

但就是这件“简单”的事，安克做了十几年。

我看过一个细节，说实话，看的时候有点震撼。据阳萌在访谈中透露，安克的数据线有一套内部质量标准：插拔寿命不低于10，000次，承重强度不低于30公斤，弯折测试要经过30，000次不变形。这些数字乍一看像工业规范，但背后的来源不是什么国家标准——是从用户差评里一条条反推出来的。

“线断了”——反推出弯折测试标准。 “接触不良”——反推出插拔寿命标准。 “扯断了”——反推出承重标准。

你可以把它理解成：安克的每一个产品标准，都曾经是某个用户的愤怒。

安克对“感受”的管理，不只停在产品本身，还延伸到了用户拆开包裹的那一秒。

安克据称找了硅谷的视觉顾问公司，做了一项研究：用户对中国制造的第一印象，在很大程度上取决于“打开包裹时的第一眼”和“插入设备时的第一触”。所以你会发现，所有安克产品的包装，都是那个统一的蓝白配色，手册的本地化程度极高，几乎不会出现中式翻译腔。

这些细节，单独拿出来都不稀奇。但把它们加在一起，形成一套系统性的“用户感受管理体系”，这就不一样了。

大多数卖家的逻辑是：我只要比竞品便宜一点，比竞品多一个功能，就能赢。安克的逻辑是：用户不是因为功能决定复购，而是因为感受决定复购。

前者做的是交易，后者建的是信任。

03 品牌：做“习惯型品牌”，不做“决定型品牌”

安克在营销上，有一个很“反主流”的地方：它不追热点，不玩联名，不靠KOL爆发式传播。

这在当下的出海品牌里，算是一股清流——也让不少人觉得安克“不够进取”。

但阳萌对此有自己的判断。他追求的是一种“习惯型品牌”，而不是“决定型品牌”。

两者的区别是什么？

“决定型品牌”依赖消费者每次做决策时看到你、想起你、选择你——这需要持续的曝光和刺激。“习惯型品牌”是消费者根本不再做决策——需要充电线，直接搜Anker，不比较，不犹豫，就是它。

这个目标，靠的不是一波营销爆发，靠的是每一次购买体验的稳定叠加。你买了一根Anker数据线，用了两年，没断、没烫、没出问题，下次你还会买Anker。你的朋友问你推荐，你说Anker。这种信任的传播，比任何KOL都慢，但也比任何KOL都牢固。

所以你会看到一个有趣的现象：安克的亚马逊渠道占比，从早期的95%以上，到2025年上半年首次跌破50%，不是因为亚马逊做差了，而是品牌直销、线下渠道（沃尔玛、百思买）的占比在快速增长——用户开始主动找过来了。

04 至暗时刻：10亿亏损换来的一句话

但安克的路，也不是一路坦途的。

2022年前后，安克经历了它创业以来最难的一段时间。

为了扩大规模，安克一度把业务线扩张到了27个品类。结果遭遇了系统性的失败——不是某一个品类做砸了，而是很多品类同时出了问题。阳萌后来在公开场合回忆这段经历，用了“至暗时刻”这个词，他说：“当你遭遇到系统性的失败又找不到出路时，是非常可怕的。”

他亲自下到各业务线，去找问题。最后发现，根子不在策略，不在资源，而在“人”——很多品类没有一个真正合适的一号位。

一个具体的案例很说明问题：安克的扫地机器人业务，2017年进入赛道，但从2021年起连续亏损4年，累计亏损超过10亿元。战略方向没问题，产品投入也有，就是不出成绩。2023年，换了一个风格更激进的负责人，当年扫地机在全球主要市场的线上份额进入前三，增长超过100%。

阳萌后来把这个教训总结成了一句话：“世界不是这样的，无论你有多好的方法，有多好的工具，最后其实人才是让结果发生转变的关键。”

这句话听起来像是鸡汤，但对安克来说，它是用10亿元亏损换来的。

05 真正的问题：用户凭什么下次还买你？

说到这儿，我们可以回答最开始的那个问题了：5000人的公司，专职做亚马逊的只有90人，是什么逻辑？

答案很简单：亚马逊是安克的流量入口，不是安克的核心竞争力。

安克的核心竞争力，是那套系统——VOC驱动的产品升级体系、工程师文化支撑的技术积累、十几年如一日的品牌一致性，以及那个你在全球140多个国家都能认出来的蓝白配色包装。

这些东西，不需要90个亚马逊运营，需要的是2600多名研发工程师，和一家认真对待每一条差评的公司文化。

大多数亚马逊卖家在问“怎么做好亚马逊”，安克一直在问的是“怎么让用户记住我们”。前者是平台思维，后者是品牌思维。这两个问题，不是谁对谁错，但能走多远，从第一天就分叉了。

安克真正厉害的地方，不是它找到了一个好赛道，而是它在每一个品类里，都在认真回答同一个问题——

用户凭什么下次还买你？

这个问题，不只是亚马逊卖家的问题，是所有想做品牌的人，迟早都要回答的问题。

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