过去一年，Lovable 是少数真正把“爆发”变成现实的 AI 公司。成立仅一年多，ARR 已超过 3.5 亿美元，估值冲到 66 亿美元。而这种速度，同时也在逼着行业重新回答一个问题：在 AI 时代，一家公司到底靠什么赢。
如果只是因为“产品更好”，这个解释已经开始变得不够用了。随着软件开发门槛被迅速拉低，功能能力正在被拉平，越来越多事情变成“大家都能做”。但现实却是，差距反而在被拉大。
这意味着，决定胜负的变量已经发生了变化。问题不再是你能不能做出来，而是用户为什么选你、为什么信你、为什么愿意留下来，甚至愿意替你传播。增长，也不再只是渠道和投放，而变成一整套围绕信任、分发和持续存在感展开的系统。
这也是这场访谈的意义。Lovable 增长负责人 Elena Verer，没有讲一套具体打法，而是直接拆开这套新逻辑：创始人为什么必须亲自下场，员工为什么就是渠道，社区为什么不能做成客服系统，付费为什么不能过早依赖，以及当一切都能被复制之后，真正难以复制的到底是什么。
以下是这个访谈的原文：
01
｜现在的增长，首先是一个信任问题
主持人：Elena，很高兴你能再次做客我们的节目。距离我们上次交流已经有一阵子了，所以，非常感谢你再次加入。
Elena：是的，感谢你再次邀请我。
主持人：到现在大概有几年了吧？
Elena：是的，有几年了。我感觉自己老了15岁，但实际上只过了两年半。
主持人：所以，你看起来更年轻了，而我看起来却老了15岁。我想以一个非常尖锐且不太公平的问题开场，这也是我们作为投资者所感受到的。技术的风向和沙丘的变化比以往任何时候都要快。在AI时代，增长方式发生的最大改变是什么？
Elena：我认为有几个方面的改变。第一点，随着软件创作变得大众化，而且任何人都可以构建功能——无论你是向别人购买还是自己开发，老实说，这已经不重要了。而如果你真的想销售软件并推动业务增长，那么现在的增长最重要的，就是一个信任问题。现在，我信任谁并从他那里购买？我信任谁并使用他的产品？我相信产品背后的开发团队吗？因为如果我不相信他们会持续关注我的需求并不断迭代产品，我大可自己去开发一个。
所以对我来说，增长背后的东西太多了，不仅仅是战术、增长黑客或渠道优化。实际上，它是要赢得消费者的信任，让他们为你代言，相信你，并在你建立业务的过程中支持你。
第二点，这与信任息息相关，即你想要增长的不再仅仅是软件的功能。你实际上是在努力从你接触的每一个小细节中，打造出我所说的“最小可爱产品（Minimum Lovable Product）”。因为现在评判一款软件，几乎不再仅仅看它能实现的极简核心功能，而是看它能唤起人类怎样的情感共鸣。我甚至把它比作马斯洛需求层次理论，最底层就是“好吧，它能用”。好的，我基本相信它能处理好安全等其他方面的问题。接下来，我需要能够与它建立联系。作为人类，我们总是渴望与某些事物产生连接。我们不喜欢冷冰冰的公用设施和工具。当软件越来越具有某种能够帮助我们信任它的个性时，这几乎成了启动增长的最低门槛。
最后一点，就增长策略本身而言，所有的效果营销或优化工作都在迅速变得自动化。观察这个过程其实很令人着迷。所以对我来说，现在的增长工作是尝试新事物，努力创新，打造那些可以说是“千载难逢”的营销活动，以赢得客户的眼球和信任。这就是我整天写代码所做的事情，试图找到真正俘获客户心思的方法，而不是无休止地优化定价页面。
02
｜渠道正在重排：产品比传统营销更重要
主持人：我想探讨一下其中的几个要素。你提到在一个信任至上的世界里，信任是首要的。那么，作为一个渠道，什么变得更重要了？什么又变得不那么重要了？
Elena：更重要的是，将你的产品作为一个渠道，让你真正赢得信任，从而推动口碑传播和喜爱度；而变得不那么重要的，是那些跨越营销和销售的、我们过去用来推动增长的更为传统的手段。
主持人：SEO作为一个渠道正在消亡吗？我们曾邀请了Monday的Aaron上节目，他说自从谷歌推出AI后，他们的SEO转化率下降了大约10%。
Elena：是的，有所下降，但你要明白它的基数是如此庞大。即使它正在消亡，这也需要几年的时间。我不想预测SEO是否正在消亡，它的确在衰退，用户的习惯绝对正在改变。但是，SEO仍然有效吗？绝对有效，如果你想维持增长的基准线，你仍然必须在SEO上投资。但是，SEO会成为你赢得商业竞争的原因吗？我不这么认为。它只是你必须要做的事情，而不是你脱颖而出并最终获胜的制胜法宝。
03
｜创始人品牌，不该成为唯一渠道，但必须是最早的杠杆
主持人：Lovable 的创始人 Anton 的个人品牌对于Lovable获取用户有多重要？你知道，我觉得Anton非常出色。每一个新员工，或许是高级职位的员工入职，他都会和他们合影。我觉得这很聪明，他非常精通创始人品牌塑造。他的创始人品牌对获取净新用户到底有多重要？
Elena：我认为Lovable能有今天的成就，离不开Anton在早期真正投入并运营的创始人社交账号。那么他的品牌对现在的成功还有多重要？重要性降低了，因为我们已经实现了多元化，我们有其他渠道来推动增长。我们的用户非常活跃，社区非常强大，我们有大量的用户生成内容（UGC）。团队里的其他人，包括我在内，也都在推动我们的品牌发展。
但在最开始，他是不是Lovable流量飙升、获得初步牵引力并最终扩展到现今规模的原因呢？我认为是这样的，虽然我无法完全证明，但从数据和早期的牵引力来看，确实如此。
主持人：欢迎来到风险投资家的世界：发表没有数据支撑的大胆言论，这就是我们的工作。当我们审视这个问题时，看到很多增长和营销负责人的态度是：好的，我们找到了一个行之有效的渠道。我们要不要加倍投入？在考虑增长时，我们应该如何构建渠道组合？关于何时专注、何时多元化，以及多元化到什么程度，你有什么经验教训？从Anton的社交媒体渠道进行多元化发展是正确的选择吗？我很想听听你的想法。
Elena：是的。所以，当我说从Anton那里进行多元化时，并不是说Anton不再是一个重要的渠道了。我的意思是，我们有其他渠道在并行运作，所以他不再像最开始那样是唯一的渠道。这是一个很大的区别，因为他仍在发展自己的渠道，且它仍然非常重要。我们只是不再把它作为我们依赖的唯一单点故障风险。
其次，如果我是任何一家公司，我都会在社交媒体上投入重金，但这不是传统意义上的用公司账号发帖，或者雇个实习生当社交媒体经理在Twitter上发些俏皮话。我的真正意思是，你要开始公开建设（Build in Public），鼓励你的员工也去公开建设，增加他们的社交粉丝，通过你团队自己的声音真正触达你的客户。
我认为很多公司都低估了这个渠道的重要性、影响力和它能建立的信任感，以及它能在多大程度上将人们团结在你的使命之下，因为他们看到了打造这家公司的人，渴望与他人建立联系。我们原始的“蜥蜴大脑”依然渴望着这种联系，我们努力去赢得它。在这个到处充斥着营销信息的世界里，能够被看见并建立连接就是一切的意义。这就是我一遍又一遍强调的信任问题。
所以我认为，首先，我会建议所有创始人真正去部署由创始人主导的社交、由员工主导的社交，公开建设，招募人们成为你最大的粉丝和啦啦队长，然后你再开始思考：好吧，我还想在哪方面发力？我要买广告牌吗？我要投资付费营销吗？我要做这个或那个吗？但每一家初创公司都应该尝试的第一个有机策略，是由创始人主导的社交，也就是为你的公司进行公开建设。
04
｜员工做内容，不是风险，而是一种更强的增长资产
主持人：如果我是正在收听的创始人，我到底能从中得到什么启示？我是不是应该明天走进办公室说：“嘿，伙计们，你们的工作非常出色。为什么你们不积极分享你们在做的工作以及怎么做的，借此打造自己的个人品牌呢？”对此，很多创始人的反应可能会是：在竞争如此激烈的劳动力市场，我为什么要鼓励员工自我推销？他们这样会很容易被其他公司挖走！
Elena：好吧，针对这种说法，我持几点反对意见。第一，如果你认为你的员工一旦被合适的公司接触就如此轻易地动摇并跳槽，那你作为管理者是怎么当的？这说明你的公司存在着非常糟糕的文化问题，无论是关于动机，还是招人时的抱负匹配度，因为如果你只是在招“能干活的躯壳”，只要别的地方多给一块钱或者有个更好的公司招牌，他们就会跑路。所以，如果你的确担心员工出名后会被挖走，我会建议你反思一下你的招聘策略。
第二，如果你能利用公司帮助员工建立更好的社交影响力，并且他们可以用这种影响力来为你的公司做营销，那谁会在乎他们顺便建立了自己的个人品牌呢？他们会成为你最大的营销代理，最强大的营销代理。我认为，鼓励这种行为，你必须把它看作是你投入资源的一个营销渠道。顺便说一句，这还是买一送一的好事。你同时拥有了一名工程师和一名营销人员，谁会不想要这样的人才呢？
你不能光想着如果他们转岗了，你会在哪方面吃亏，他们是多功能复合型人才，能做很多事情。我认为，一点点鼓励，加上领导以身作则，会有非常深远的影响。
05
｜职能边界正在消失，AI原生公司的默认要求已经变了
主持人：那么现在职能划分还重要吗？我知道这听起来有点怪，但增长既是营销，也是产品，今天我真的看不出任何职能之间有明显的界限了。
Elena：确实，界限正在大规模模糊，而且这种情况已经持续很长一段时间了。在过去十年里，每一位产品经理都必须自己做数据分析。过去十年，每个营销人员也被期望能够搭建落地页并使用一些无代码解决方案。我认为我们朝着这个方向发展已经很久了，但这种模糊的速度正在加快。
主持人：模糊的速度在加快，那你是怎么招人的呢？比如如果你今天为一个增长岗位招人，你会怎么做？
Elena：我觉得招人仍然有门道。我们有通才，也有专才，有些人就像万事通，能解决各种杂七杂八的问题，这种人在公司早期阶段非常强大，但随着公司的发展，当你明确了哪些渠道真正有效时，你就真的需要聘请专家了。那些能够真正微调每一个渠道，并榨出最后5%到10%效果的专家。所以你仍然需要专家，比如SEO专家，这依然很重要。非常重要，并且有这方面的需求。
但是，现在每个人也被期望能在某种程度上，至少达到平均水平地去完成其他人的工作。所以我们所有人需要具备的能力水平都提高了。举个例子，我现在也能将代码发布到生产环境中了。我以前从来没做过这种事。但我也会去发布自己的应用，完全在没有任何人支持的情况下运营我自己的营销活动。我开发应用，我走出去，我为它制造声量。我推动用户的互动。对我来说，这些都属于增长工作的一部分。我撰写文案。我为负责设计的工程团队制作原型，有时候设计团队会把我的原型批得体无完肤。有时候他们会说干得好，你可以继续推进。
我想表达的是，现在这些事情我都亲力亲为，而如果是十年前，我会说我非常专业化，专注于更狭窄的领域，现在这是我对每一个员工的期望。Lovable的每一位员工都被期望能将代码发布到生产环境中。每一位员工都被期望开发自己的辅助应用、自己的产品，甚至在Lovable上运行自己的副业。Lovable的每一位员工都被期望做自己的营销。每个人都被鼓励在社交媒体上发帖建立自己的品牌，去谈论他们在Lovable所做的事情，进行公开建设，同时每一位员工仍然有他们的日常工作和需要执行及表现的专业领域，这就是现在的常态，也是我所理解的AI原生的本质，因为要实现这一切，唯一的途径就是变得AI原生。
06
｜大公司也许看得懂趋势，但很难真正这样运转
主持人：别笑。在那些有合规要求的大型公司里，这可能实现吗？这是不是那种只存在于增长阶段的事情？一旦你成为一家上市公司，受到合规限制，你我都清楚这套行不通的。我的意思是，那是一场噩梦。你不能在社交媒体上发布任何东西，所有内容都必须经过某人的审核。某个产品人员如果在财报发布前提前发了个产品更新，天哪，这是不是只有私有公司才能享受的优势？
Elena：这是一个很好的问题。我确实认为这很大程度上是初创公司所独享的优势。
主持人：是的。
Elena：这里还有一个问题，就是大型公司的产品功能，在多大程度上会被当前由AI原生带来的技术进步所吞噬？因为现在大家都可以自己写代码做开发，而不再需要购买现成的软件。这里面包含了一个有趣的问题，并且我确实认为，在未来，那些极其复杂、受合规和安全驱动的大型企业将处于极大的劣势。至于这需要多长时间才能真正成为现实并让我们感受到，我不知道，也许我也是在自己的信息茧房里。我不知道，也许我完全没有看清大局，但我就是觉得大众正在朝着这个方向前进。这正是大众想要互动的方向，也是大势所趋。所以，谁知道呢。
我在LinkedIn上有相当数量的粉丝，但在大公司里，我却因此受到了惩罚。他们会说：“绝对不行，别发。删掉那个帖子，这不好。”“我们需要审核你在社交媒体上发布的任何内容”，我觉得这让人感到窒息。所以，拥有这些粉丝甚至差点成了我的不利因素。老实说，Lovable是我遇到的一批率先拥抱这种模式的公司之一，他们鼓励我：“多去发帖，你能多谈谈这个吗？”所以我不知道，我们明年再看看这会如何发展，看看这究竟是一个真正具有优势的趋势，还是仅仅昙花一现的炒作。
07
｜社区不是客服垃圾桶，真正的社区应该围绕超级用户建立
主持人：我认为由员工主导的内容品牌营销对于启动社区非常有帮助，尤其是在早期，可以说你需要人工去启动它们。你认为人们在尝试建立社区时常犯的最大错误是什么？我是说，天哪，Elena，也许是我老了，脾气也变暴躁了，这很可能。但是，我真的厌倦了“社区”这个词被滥用。你觉得人们在试图拥抱社区时，最常见的错误是什么？
Elena：我觉得，最大的错误就是他们仅仅把社区当作客户支持的渠道。“我们的支持团队处理不过来了，咱们建个社区，让它成为社区支持中心，让大家互相帮助吧。”结果它就变成了一个负面情绪的垃圾场，因为当人们无法通过支持渠道联系到你时，他们就会去社区发泄他们的问题。于是它变成了一个充满负能量的地方，它没有灵感，没有积极性和成就感。它纯粹充斥着各种问题。
然后为了解决这个问题，公司开始寻求工具，他们开始创建各种社区平台和论坛，试图复制微软的模式，或者建立类似另一个核心系统之类的东西。结果它就变成了冷冰冰的、毫无连接感的支持论坛，顺便说一句，里面分享的所有负面信息还会被SEO收录。最终，它就不再是一个社区了，它就像一个……
主持人：你这可不是在推销社区啊，听起来像个抑郁的黑洞。
Elena：但这就是很多社区的现状。它成了一个发泄支持团队未能解决的负面情绪的出口。十有八九的社区都是这样，因为它们并不是建立在寻求连接的初衷之上。它们诞生的原因往往是：“嘿，我们需要给人们提供另一种解决问题的方式。”
主持人：我们可以人工去播种（启动）社区吗？我们可以花钱购买UGC（用户生成内容）吗？现在有UGC交易平台，还有UGC负责人之类的职位，有没有办法我们可以人为地创造一个UGC社区？
Elena：你可以去人工启动它，但我认为你真正需要寻找的是你早期的超级用户和超级尝鲜者。那些对你的产品感到真正兴奋的人，你应该把他们拉进来做你的社区管理者。你应该让他们成为你的社区大使。你应该让他们成为你最大的产品拥护者，让他们因为对产品的热情去感染和带动周围的人。但是，你需要尽早发现他们，并围绕他们建立社区。这才是正确的做法，因为他们会为社区带来积极的氛围，而不是让社区仅仅变成一个客服中心。
08
｜面对大预算对手，别复制他们，做完全不同的增长策略
主持人：完全理解。我想问一下，当你在同一个领域遇到了一个预算远超你的竞争对手时，你会怎么做？你知道，我们之前邀请Wix的Omar上节目时聊过，Wix买了两支超级碗广告。我不是在评判好坏。
Elena：我看过那些广告。
主持人：其实我没看。呃，我不该提这个的，但我……
Elena：就当是我做的市场调研吧。
主持人：那是一笔巨额开支。当面对一个财大气粗的竞争对手，而你处于相对劣势时，你该怎么办？
Elena：嗯，你可以沉迷其中，你可能会感到沮丧。你可以尝试跟进对方的策略，或者你可以坦言：我们的增长策略完全不同。我们的增长策略是通过有机的口碑传播，为用户创造惊喜，并向他们证明我们实际上更优秀，而不是试图花钱购买他们的注意力。
所以，我们关注对手的举动吗？绝对的，我看了超级碗广告。我做了笔记，第二天我们就讨论了，我们觉得我们也应该上超级碗吗？我们决定不应该上，看了那些广告后，我们对不上超级碗的决定感到满意。我们会赞助其他大型体育赛事吗？也许吧，这也不是不可能。我们现在自己在做付费营销吗？是的，绝对在做，我们的广告正在占领纽约的地铁系统。我们在伦敦投放了一堆广告，我们正在旧金山买下更多的广告牌。所以，我们也进行了一些付费营销的投入。
09
｜广告牌不是为了转化，而是为了教育更广的人群
主持人：为什么？为什么你决定投资纽约、伦敦、旧金山的付费渠道，特别是广告牌？我很好奇。
Elena：因为我们现在瞄准的是更广大的潜在多数群体，而不仅仅是那些主动寻找解决方案的早期先锋用户。我们想要教育剩下的市场，告诉他们现在有什么可能性，以及当前技术具备了哪些他们应该去利用的能力，因为真正留给人们抓住机会、实现领先的窗口期非常短暂，如果不全力以赴，他们就会被抛在后面，我认为，如果落后，许多企业将被颠覆。很多人如果落后也会被淘汰。
因此，我们确实觉得需要开始教育更广泛的受众，这就是为什么我们开始做广告牌、地铁广告之类的投放。但重申一下，从Lovable的发展时间线来看，这处于非常早期的阶段。我绝对不建议一家公司这么快就做这些，但Lovable不是一家普通的公司，因为尽管我们成立才一年多，但我们的ARR早已突破了3亿美元。所以我们只是需要以更快的步伐进入那个阶段。
但我要说的是，这不是我们驱动增长的首要策略。这只是品牌认知度的建设。我们想要在市场上占有一席之地。我们希望在更广泛的人群中建立认知，因为我们相信我们的产品与他们息息相关。我们的理想客户画像（ICP）非常广泛。因此，我们可以去做广告牌广告，并且相信能吸引到大部分看到广告的人。
10
｜付费增长不是捷径，第一年靠它基本等于自杀
主持人：在一个PLG（产品驱动增长）和AI的时代，你心目中理想的有机获取与付费获取用户的比例是多少？我不是在打听你们的具体数据。只是想为收听节目的创始人提供一个参考值。
Elena：好的。你这马上就要切入归因分析了。流量从哪里来？是付费的吗？还是有机的？如果你只用最终点击模型或仅仅依靠数字足迹，这是根本不可能准确分析的。
但我想说，对于任何创始人来说，在第一年就把付费推广作为增长手段，无异于自寻死路。因为在你真正找到稳定、契合的产品市场契合度，在你能够通过某种有机方式——无论是有机社交传播、有机搜索还是其他什么方式——驱动增长之前，我认为投资付费推广是一个非常糟糕的主意，因为你甚至还没有优化或真正了解你所有的转化漏斗。你甚至还没有抓住那些已经在通过有机方式寻找你的解决方案的人，也没搞清楚他们在你的产品中是如何进行互动的。所以，当产品体验甚至还没有为那些主动寻找你的用户优化好时，就在漏斗顶部大把砸钱，这简直就像是在烧钱。
所以我说，付费获取比例应低于10%。在规模更大、更成熟的公司中，这个比例可以达到30%到40%。但任何超过50%的比例，我对这种对付费推广的依赖都会感到非常不安，因为这意味我是在第三方平台上与所有人争夺注意力，而不是依靠我有机的流量池和产品本身来驱动公司的增长。我只是想到了很多我看到的那些公司，他们在第一年就有大约60%的用户是花钱买来的，我想……
主持人：我会非常紧张，我会把这种依赖视为一个单点故障风险，即使经济账算得过来。我特别想到了我投资的一家公司，他们的经济模型跑得通，在群组（Cohort）层面上也是盈利的，但他们非常依赖付费。
Elena：是的。但问题在于，现在可能行得通。首先，即使你要做付费推广，至少要确保付费的投资回报周期非常短。我看到的付费推广的最大问题在于，人们仅仅把用户获取成本（CAC）视为不超过LTV的上限即可。没有哪家小公司真正清楚他们的LTV是多少，所以你实际上只是在看CAC，然后试图去猜测未来的LTV到底会是多少。
你应该真正思考一下你什么时候能收回投资，你把100美元投入到系统里，多快能看到回头钱？你能把这100美元从系统中赚回来吗？如果是三个月以内，那没问题。也许短一点会更好，把它投入系统，让它非常快速地为你产生回报。这样，它就是一个能够自我运转、不断为你带来收益并自负盈亏的系统。
但是，任何回报周期接近8、9个月，甚至一年的情况，它在那个阶段就是一个无底洞，你需要不断地向系统中投入越来越多的钱。你将不得不持续融资来支撑它，那么问题来了，如果谷歌没有达到他们的预期收益，他们会怎么做？“嘿，我们去AdWords（谷歌广告），把所有的单次点击成本都提高20%，这样我们就能达标了。”而这些钱是从你的预算里出的，就为了让他们能达到华尔街期望的数据。
所以你必须非常小心，因为你实际上完全受制于其他想要在市场上实现业绩目标的超级巨头，而你却在为此买单。因此，如果你想用这种方式实现增长，只要在投资回报周期非常快的前提下能行得通，那也没问题，但除此之外，我觉得这不是一种可持续的增长方式。
11
｜对大多数初创公司而言，LTV几乎没有意义
主持人：所以你同意，对于如今绝大多数初创公司而言，将LTV作为一个指标，恕我直言，是毫无意义的。
Elena：绝对毫无意义。你不可能知道你的LTV。除非你在这个行业里已经摸爬滚打了5年以上，否则你根本不了解你的LTV。毫无疑问。
主持人：那么对你来说什么数据才重要？比如你获得了一个客户，你如何判断这好不好？因为我们根本不知道他们未来会花多少钱。比如在Lovable，老实说，用户可以花很多钱，也可以花很少的钱。这样挺好的，但你不知道他们到底会花多少。你怎么决定哪些数据最重要？
Elena：如果我在做付费营销，投资回报周期是我唯一看重的指标。我平均能多快从任何一次营销活动中收回成本？并且我尽量，至少从最终点击归因的角度，特别是在做效果营销的时候，将那些数据紧密地联系起来。
如果你的转化周期非常长，比如不是每个人都在24小时内转化，而你却需要六个月甚至一年才能完成转化，我再次强调，投资付费营销是非常危险的，因为那样你甚至不知道你是否能收回那笔钱。所以，除非你的转化周期在三个月以内，否则我会建议不要将付费营销作为你的增长杠杆，因为转化周期太长，你永远无法让它快速运转起来。
如果你的转化周期比较短，我认为在转化之前观察任何相关信号也非常重要。人们是如何被激活的，被激活的人中有多少真正转化为付费用户，因为你可以观察许多非基于变现的KPI指标，来预测转化甚至留存。因此，真正理解这种用户行为和你的用户群体，就成了你首要关注的问题，这样你才能知道：我到底该不该做付费推广？
再次强调，付费营销对我来说是一种廉价的捷径，而且缺乏竞争壁垒……我应该这么说，它实际上是最昂贵的捷径，它毫无竞争壁垒可言，而且不可持续。你是在花钱请别人为你创造需求。如果你还没有找到自己独特、具有竞争壁垒且可持续地、不依赖其他平台就能创造需求的方法，那么我认为你只是在市场崩溃即将到来之前花钱买时间罢了。
12
｜激活不是付费，而是用户是否真正抵达“Aha Moment”
主持人：你如何看待真正的激活用户，或者说对你而言，一个被激活的用户意味着什么？是访问页面并转化为注册用户的人吗？还是访问、转化并成为付费用户的人？到底什么是真正的激活？
Elena：我所处的世界是：并非每个使用你产品的人都是付费客户。所以我也认为：每一个客户除了直接向你付款之外，还有其他的价值。比如在Lovable，我们有海量的免费用户。我们的很大一部分成本都在免费增值服务上。不是在付费营销上，不是在员工开支上，也不是在营销或销售预算上。而是花在了免费增值模式上，因为我们实际上把免费增值服务视为一个营销渠道。
我的意思是，当一个免费用户进来，并且为他们免费就能完成的工作感到惊喜时，他们就会代替我们做营销，他们会在各个社交媒体上谈论产品，他们会向朋友推荐。我们非常仔细地衡量这些。我们有一个叫“Lovable得分”的东西，用来衡量用户实际将我们推荐给他人的频率，我们对此密切关注，因为这是一个挣来的渠道，你无法购买，别人无法竞争，而它完全属于我们。所以免费用户对我们来说是有价值的。所以假设我们通过付费营销渠道获得了免费用户，他们对我们依然有价值。并不全是为了转化。
但回到你关于激活的问题，对我来说它纯粹是基于参与度的。这跟变现没有任何关系。那么，用户在你的产品中体会到的那个“Aha Moment（顿悟时刻）”是什么？用户需要通过哪些步骤设置才能到达那个顿悟时刻，以及他们开始持续使用产品时，最先陷入的习惯循环是什么？因此，它纯粹是基于产品的互动参与，而这也是一个对于未来变现和长期留存来说都非常不可思议的积极信号。
13
｜参与深度未必越高越好，关键是频率和有意义的动作
主持人：恕我直言，你真的想要很深的产品参与度吗？我的意思是，如果你追求的是产品的极简体验，那么它未必需要很深的产品参与度。“嘿，给我做一个像BBC新闻那样的网站，但主要是面向风投和融资新闻的。”瞧，这种产品的互动参与度并不深，但他可能是一个很开心的用户。你如何看待对产品互动的需求，与纯粹只考虑对用户什么是最好的这二者之间的关系？
Elena：我会从多个维度来考虑这个问题。首先是互动的强度。即我使用得有多深？我花了多少时间？我试图完成的任务有多复杂？这是第一个维度，也就是强度。你说得对，对于社交平台来说，参与强度非常关键，因为你参与得越深入，你对他们来说就是越优质的用户。但是对于那些极简的生产力工具而言，参与强度几乎是一个反向指标，因为强度高往往意味着我被卡住了。比如在本来应该很容易完成的事情上，我却做了太多繁琐的操作。所以强度往往是一个反向指标。
然而，还有一个维度是频率。也就是我多久回来用一次？频率非常重要。你总是希望产品能进入用户大脑的习惯区。大脑的习惯区通常是指每天或每周都要使用。一旦变成每月使用一次，你就进入了被遗忘区。我都不记得上个月自己干了啥。这个世界变化太快了。我甚至都不记得上个月有没有看过某个软件，或者有没有试用过它。因此，努力进入这种每日或每周的习惯区是极其重要的。
在此之上，你还要关注哪些用户行为是有意义的。最糟糕的事情就是，你把互动的频率建立在登录次数上。这是一个虚荣指标。每个人都可以登录，但这并不意味着他们从中获得了价值。所以要把互动的频率建立在一些更有意义的操作上。比如对我们Lovable来说，有意义的行为包括构建应用，也就是你通过提示来做出一些修改；或者你已经发布的应用接收到了流量。所以无论你是处在互动这枚硬币的哪一面——是在继续编辑，还是在享受你已发布应用带来的成果——这两个都被算作是互动的信号，然后我们会计算它的频率，看看有多少人是每天活跃的，我们称之为“活跃开发者”。
所以你说得对，强度对我们来说往往是个反向指标，因此你只需挑选一个能提供价值的动作，它可以是相对轻量级的，但不能像“登录”或仅仅是“访问”那样轻微，因为那根本就是没有意义的，说明不了任何问题。
主持人：当你考虑到习惯性使用时，大多数网站难道不需要非常有限的交互吗？比如，如果我是一家风险投资基金，我们用Lovable创建了“欧洲计划”网站，非常棒，我们拥有了一个漂亮的网站，顺便说一句，比20 VC的网站好多了，那个网站花了我们几千上万美元。一想到那些钱我就心疼。呃，但我们的网站建好后基本不怎么修改。这是一件好事还是一件坏事？
Elena：呃，这不算坏事。如果它已经上线，并且正常运行，还能获得流量，那你就从中获得了价值。这对我们来说非常棒。所以我们会把它算作互动。有些人可能还在构建他们的应用。而有些人的应用则处于被消费的状态。这两种情况都很好。我们对这两种价值并没有任何偏好。如果非要说的话，我们只是会去衡量并观察比例，以确保有足够数量的应用能够获得流量，并通过这种方式获得价值。所以，我们关注的不仅仅是构建过程，还有构建完成后的价值获取。
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｜变现的最大教训：不要只押注订阅制
主持人：在这个充斥着PLG、AI以及“专业消费者”工具的新世界里，你在向付费转化方面学到的最大教训是什么？
Elena：我的最大教训主要有以下几点。教训之一，不要，我是说绝对不要把订阅模式作为你唯一的变现方式，把用户锁死在里面。我知道我们都喜欢年度经常性收入（ARR），而且我们的估值倍数也是由ARR决定的。但如果你的产品使用场景偏向突发性，也就是说使用频率并不稳定——只有当灵感迸发或有项目时，我才需要进去做大量的工作，而在其他时候，我可能会有一段不怎么用或者使用频次极低的空档期。在这种情况下，在你的变现模式中增加灵活性，允许用户进行临时性购买，可能会为你的整体变现潜力带来巨大的增量。
我们刚刚在Lovable推出了充值功能，效果出奇地好。因为在我过去做过的每一份工作中，我总是想着要在订阅模式之外增加临时购买的选项。但我总是被否决，或者我自己也因为害怕影响那珍贵的ARR而紧张得不敢推进。这是不对的。这完全是个谬论。你应该两者都做，它会带来增量收益，你的ARR只会继续增长，用户的留存率也会提高。所以这对我来说是一个很大的经验，尤其是在AI领域，人们仍在探索阶段，对于大多数产品，用户的使用频率并不是非常稳定。
第二点我想说的是，现有的变现模式并不适用于外面的每一家AI公司。从根本上说，我们还没有找到让AI变现的最佳方式，因为我们现在都只是把高昂的大语言模型（LLM）成本转嫁给了用户。但当LLM的成本暴跌时——而它们最终一定会暴跌。每个LLM厂商自己都在押注这一点。我们的变现模式也将必须随之演进。谁能率先将变现模式演进为更偏向“按结果付费”，谁就将成为市场的赢家。所以，你最好围绕这一目标建立合适的基础设施和团队，以便能够极其迅速地调整和测试你的变现模式，而不是把它当成一个好几年都不能碰的东西，因为在大多数企业里，改变变现模式几乎是个禁忌话题，因为感觉它太复杂了。
15
｜当模型成为商品，品牌与信任才是黏性的来源
主持人：如今许多初创公司对LLM成本进行了补贴，就像当年AWS和谷歌云多年来提供信用额度补贴一样，Anthropic和OpenAI也这么做了。那么，对于这一代初创公司来说，他们是否应该将这些计入成本？还是应该任由自己被虚高的利润率所蒙蔽，尽管明知道在这段时间里，这些免费额度就像是一针兴奋剂？
Elena：为什么OpenAI会亏本销售LLM？是的，毫无疑问这是在抢占市场，但我从根本上认为，他们相信LLM的成本必须下降到一个程度，使得他们不必提高价格就能开始获得利润，从而让现有的定价对他们来说变得合理，甚至有可能进一步降低价格，因为LLM很快就会变成一项商品化的功能。现在可能感觉不到，但它最终会像接入互联网或使用云计算一样普及。它是商品化的。它很便宜。
所以我相信，他们也认为，一旦我们在LLM架构上取得效率突破，它的成本将会大幅下降。这也是关键所在，当它完全商品化时，你就不可能再仅仅靠它本身变现了。你必须开始转向针对“结果”进行变现。再次重申，谁最先将他们的变现模式进化到那一步，谁就会赢。
主持人：说到模型的商品化，在这个看似非常短暂且充满交易性质的世界里，你认为该如何打造用户黏性？你知道，特别当你看到对于许多开发者来说，从Cursor切换到Claude Code，这几乎是一夜之间发生的事情。在这样一个短暂而带有交易性质的产品环境中，你认为该如何创造黏性？
Elena：我认为这就是品牌发挥作用的地方，这就是信任发挥作用的地方。你必须依赖人们相信你和你的团队，因为否则的话，正如我之前所说，所有的SaaS功能都正在被商品化和大众化，现在几乎任何人都可以做任何事。所以，你信任谁……
主持人：你不觉得这有点玄乎吗，Elena？
Elena：坦白说，听着，连我自己都非常害怕自己正在变成一个品牌营销人员。因为这一切越来越依赖于品牌，人们追随品牌是因为它的承诺，因为与其建立的关系，毕竟功能这东西以后到处都会有。所以除了创造绝对令人愉悦的体验，哪怕是为了产品中最微小的摩擦点而死磕之外，我不知道还有什么能让你脱颖而出。在创新上一定要快，因为你绝对不能落后，至少你要站在前沿，哪怕你不是绝对的领导者，但你与客户建立的这种关系就是一切。你的产品有多惹人喜爱（Lovable）？因为如果你不惹人喜爱，我认为对于很多只纯粹关注产品基本功能的科技公司来说，他们的末日即将来临。
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｜如果预算无限，她会把钱砸向户外、视频、创作者和周边
主持人：如果我给你无限的预算，Elena，你会做出什么不同的举动？
Elena：在哪方面？
主持人：在增长、支出、营销方面。你会……哦，我不知道，去赞助皇家马德里的球衣吗？还是赞助一辆F1赛车？你会把钱砸在Anton的个人品牌上，给他配一个媒体团队，做日常的Vlog，记录他每天的生活吗？
Elena：好的，我脑海中浮现出几个战术层面的想法。我依然会做户外广告。我认为户外广告正在强势回归，因为那是吸引眼球的地方。在那里你才能真正抓住人们的注意力。我会重金投入视频和口述式的广告，而不仅仅是视觉广告，因为这样解释起来要容易得多。所以，我会进军Amazon Prime Video、Spotify以及所有类似的平台，因为那里还没有太多的竞争。我会拼命砸钱进军创作者经济。我要让每一份Newsletter、每一个播客上都有我的广告，直接把其他竞争对手挤出去。
然后，我会给我的每一位客户寄一件我们自己的T恤和一顶帽子，让他们成为我到处行走的广告牌。并且这些周边必须是最高品质的，是他们真正想穿出去的东西，让他们觉得这是一件绝对炫酷、值得拥有的东西。所以，我会尽可能多地将资源部署在终端客户以及人们本来就倾注注意力的地方，让我的品牌无处不在。
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｜好广告牌不是摆设，而是对场景和人群的精准攻击
主持人：让我们逐一分析一下。第一，关于户外广告。我觉得大多数人的户外广告做得很烂。我盯着那些广告牌或横幅看，心里想：我完全搞不懂这个带着笔记本电脑的人，在一个除了兰花什么都没有的巨大客厅里瞎敲键盘是在干什么。我认为，广告牌几乎可以像效果营销一样被部署。
Elena：我最喜欢的一个故事是，我曾和Segment的Maya合作过。Segment的做法让我印象极其深刻：当他们想拿下一个大企业合同时，他们会在那家公司办公室正前方买下一块广告牌，并在上面放上专门针对那家公司的广告，这简直是签下一份六位数甚至七位数合同最便宜的方式，因为他们通过那块广告牌直接锁定了那家公司的每一位员工。
所以，我认为在广告牌的运用上，你可以比人们普遍认为的要更有创意得多。每个人都在想旧金山的101公路，心想：在这条高速公路上泛滥成灾的AI广告牌里，我能占到什么位置？但我觉得你可以做得更聪明，比如利用电影院、出租车、地铁系统和公交车。回归公交站台吧，回归最基础的方式，因为你可以在那里搞出一些真正很酷的东西。
主持人：我记得我曾经投资过的一位创始人，他们做的是一个招聘平台，他们试图把高盛的人挖走，让他们加入初创公司，这是一家专门针对初创公司的招聘平台。所以他们在高盛外面买了一块广告牌，上面写着：“我敢打赌，你的父母一定为你能在高盛工作感到骄傲。”然后你知道最绝的是什么吗？各大报纸都报道了这件事，因为它既搞笑又有攻击性，而且个性十足。因为真的太出格了，所以你获得了媒体的乘数效应。
Elena：但是，就像你说的，它必须要有趣，并且必须有个性。你不能仅仅放上一些不知所云的AI营销口号，比如什么“云上的AI协作平台”、“助你转型”之类的套话，这些词根本不能用，是的，你无法吸引所有人，但这没关系，你只需要吸引那些看后会心一笑、会心生共鸣、会记住它并愿意谈论它的人，我们正处于一个需要在营销中承担更多风险的时代。人们需要跳出过去那些条条框框的思维定势，打破我们在过去20年里被灌输的关于“什么是好的创意和好的文案”的固有认知。因为我认为我们现在生活在一个完全不同的世界里，如果你想抓住人们的注意力，你就必须打破常规思考。
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｜她对视频营销的判断：AI生成视频就是未来
主持人：当我们考虑到视频营销时，你会怎么做视频？你觉得什么会奏效？什么行不通？你看到了哪些很酷的东西？哪些不酷？在一个没有预算限制的世界里，你会如何处理视频营销？
Elena：我认为AI生成的视频就是未来。我刚才就在玩一个视频平台，我只是上传了我的一张静态照片，然后它就生成了一整段视频，视频里我挥动着双手，完整地演完了整个广告，中间还有和应用界面的来回切换转场。我认为人工制作视频依然会有其立足之地，但那将会变成类似“工匠级”的视频，就像纯手工打造的艺术品一样，这就像比较拍照和用水彩画一幅画的区别，两者肯定还是有差别的，但是对于广告需求而言，我认为AI就是视频和甚至任何创意内容未来的归宿。
AI模型在视频生成和视觉创作方面的进步速度太惊人了。它们能生成那些令人震撼的图像，并且能以你永远无法在一个镜头里完美录制下来的方式，让你在视频里动起来。所以我认为这是未来。我甚至在尝试为自己阅读博客文章生成动画视频，而不是亲自去录制。我只要放入我的照片，给它文章的文稿，让它帮我搞定。这样看起来就像是我在大声朗读并做批注。但那不是我。所有的工作都是AI完成的。因此，我认为广告的未来将几乎完全是AI主导的。
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｜创作者经济被严重低估，它不是效果广告，而是长期品牌触点
主持人：创作者经济，赞助Newsletter和创作者，人们都在尝试这个，但我觉得很多人都是在盲目撒钱。你会如何考虑做这件事？你会避开什么雷区？你会横向拓展还是纵向深挖？你是怎么想的？
Elena：是这样的，每个创作者都有他们的受众。你需要找到受众群体与你的理想客户画像（ICP）最匹配的创作者。我认为，你不能把创作者经济看作是一锤子买卖。不能说“我投了一次广告，我就得马上看到效果。”它的效果介于效果营销之间，但它绝对是一个提升品牌知名度的触点，因为老实说，他们的受众并不是去那里发现新产品的。所以我认为在这方面，一致性很重要。你必须做好打持久战的准备。
我认为覆盖面也很重要。所以你不能只投一份Newsletter，你必须覆盖多个。你必须把它看作是这样一个选择：“我是要投广告牌，还是要投创作者？”比如我可以找社交媒体网红，也可以找Newsletter创作者。我还可以找播客主播。里面有些广告位真的超级便宜，因为很多人甚至都不知道该怎么定价。你可以用几乎可以忽略不计的成本，获得成千上万的曝光。我真不知道为什么没有更多的人去这么做。
我觉得多数情况下，他们总是在想：“哦，我这个广告的点击率能达到多少？”但这不是搜索引擎营销（SEM），这不是谷歌AdWords广告。这不是挂在谷歌搜索结果顶部的付费广告。我认为人们低估了品牌与该创作者绑定所带来的关联效应，也低估了创作者通过为特定受众生产内容而赢得的精准定向能力，这完全被忽视了。作为目前大规模营销的一个渠道，被严重低估了。
主持人：你会试图从中获取归因数据吗？你会尝试使用推荐码、折扣码之类的东西来追踪归因吗？还是说，你会觉得：“算了吧，这就当是品牌投放了。”行吧。
Elena：我觉得给折扣码总是个好主意，算是给受众的一点小福利。我非常坚信——我不会说是一种纯粹的打折策略——但将你的产品免费送给人们试用，并将其作为你营销预算中最大的部分，我认为永远应该坚持这种做法。我的意思是什么？让我快速解释一下。是的，你可以提供折扣码。你可以直接提供免费服务。你可以进一步扩大你的免费增值（Freemium）范围。但如果你审视你的整体营销支出，你的免费赠送部分——无论是作为免费增值模式的一部分，还是折扣码等——必须超过你的付费营销支出。我真心相信这是每家公司都应该保持的正确比例。因为如果你不利用你的产品通过某种优惠形式来获取客户，我觉得你就是在给谷歌、Meta这些巨头白送太多钱，而没有给你的产品施加足够的压力去惊艳用户。但提供折扣码是不错的做法。
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｜免费日不是让利，而是一种用户替你扩散的市场事件
主持人：我看到了你发的一个帖子，真的感受到了社交媒体和你个人品牌的力量。我看到了你在妇女节那个让产品免费的活动。对。恕我直言，这真的有效吗？比如，有很多人参与吗？这能带来转化，还是仅仅只对品牌建设有好处？
Elena：嗯，等妇女节过完你再问我吧。我们看看它实际上能带来多少转化。Lovable之前举办过几次免费周末活动，期间我们完全免费提供产品。第一次免费周末从获客的角度来看效果非常好。那是在2025年初，当时品牌才成立了几个月。第二次免费周末是在去年夏天。大概成立了7个月后，那时我们的ARR差不多刚好要突破1亿美元。也就是处于产品发展的一个中低阶段。那次活动在重新唤醒和找回现有用户、加深他们的使用场景方面，效果惊人。所以非常有趣的是，那次活动更多的是留存策略，而不是获客策略。
但这一次妇女节，我不知道你的情况，也许是算法把我圈在信息茧房里了，但我看到的到处都是人们在讨论Lovable免费日。仅仅是因为人们对此感到兴奋而产生的社会影响——这很合理，毕竟产品将完全免费开放一天。对我来说，这是你花钱买不到的。如果我们自己去执行规模这么大的营销活动，可能要花费数百万美元，而现在，我们的用户在帮我们做所有的营销，并拉着他们身边的每一个人来使用Lovable。
我们拭目以待它的表现，因为这是我们第一次这么早发出活动预告。以前我们通常是在前一天才通知，非常仓促。而且这也是我们第一次将它与一个特殊使命结合起来，而不仅仅是说“今天是免费日”。所以，我们一直在做实验，可以说这是我们正在进行的一次大型测试，看看效果如何。但仅仅是它带来的市场覆盖率和热度，我认为就是无价的，因为这一切都是由我们自己的用户创造的。
主持人：你如何考虑设定有效的KPI，来衡量这样一场营销活动的成功与否？
Elena：显然我们设定了非常重大的KPI，包括我们预期能带来多少人，能获得多少新注册用户，能唤醒多少沉睡用户，以及有多少已经活跃的现有用户会参与进来，我们还会观察当天有多少应用被创建，或者在编辑程度上被深化。我们还要看看有多少应用被发布。所以我们的北极星指标是“日活跃应用数”。我们预期这个数字会飙升，而主要的目标是观察：数据回落后，是仅仅退回到之前的增长水平，还是会产生一个阶跃式的质变，然后我们从新的起点继续增长。所以我们的目标，从互动层面来说，是真正了解这场活动带来的新曝光，以及它如何加深现有用户的参与度。变现显然将只是由此产生的一个结果，但它不是我们优化的主要KPI。
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｜产品发布不该是季度事件，而应成为持续存在感的机器
主持人：我非常喜欢利用像妇女节，或者是周末举办免费赠送之类的活动。当我们谈论产品发布时，关于如何将产品发布作为一种增长策略并做好它，你最大的经验或建议是什么？
Elena：这个问题太棒了。Lovable有……这方面我有些经验，Elena，你知道，我做这行有一段时间了。是的，我认为Lovable的产品发布方式，与我见过的任何其他公司都截然不同。大多数时候，你们的产品发布如果算幸运的话，可能是一个月一次，最常见的是每三个月或每季度发布一次。如果你运气不好，在一家大公司，可能就是半年或一年才发布一次。节奏非常慢，你会试图围绕它制造大动静，因为那是你制造话题、获取新用户或重新吸引现有用户的时候。
在Lovable，我们致力于每天都有新发布。所以，市场热度是一直持续存在的。这感觉几乎像是一种混乱的状态，Lovable每一天都在进化。每一天都在变得更好。总有东西在改进，这对我们在这个领域保持相关度来说非常重要。在此之上，每隔一到两个月，我们就会进行我们所谓的“第一梯队（Tier One）重大发布”，它打包了一系列功能，背后有一个完整的故事，代表着产品实际能力的阶跃式改变，这是一种非常有趣的策略，一方面在市场上保持持续的声量，另一方面又通过实际的重大发布制造巨大的高峰。
我甚至认为这种持续的声量，抱歉我确实知道，这种持续的声量正是我们留存策略的一部分，这种持续的声量也是驱动我们大量唤醒流失用户的原因，因为人们会觉得这是一个有生命力的、不断成长和进化的东西，他们总是想回来再试用一下，而不是让我们陷入长达一三个月的被遗忘区，眼睁睁地看着竞争对手发布新东西。所以，这完全是一种截然不同的产品发布思维方式。
主持人：你们怎么做到每天发布的？每个人都希望能每天发布产品。是纯粹因为产品的开发速度太快，并且对每一个小改动都大肆宣扬吗？
Elena：并不是这样，我们不会对每一个小细节都大呼小叫。我们的营销团队并不参与这些日常的发布。呃，为什么呢？这些也许我应该直接称之为“版本更新（Releases）”。我们的工程团队每天都会发布多项改进客户体验的更新。不仅仅是修Bug。我甚至不是在说修复Bug，而是在说产品的实质性改变——这些改变是为了解决用户的挫败感，解决功能不足或性能瓶颈的问题。
然后我们鼓励工程师们把这些更新发到社交媒体上。我们Lovable内部有一个频道叫做“蜂群出动（Beeswarming）”，他们把帖子发在那里，然后我们所有人就像蜂群一样涌过去互动，努力为它扩大影响力。所以，我们试图让每一位工程师都成为营销人员，或者我们也会从中挑出让我们感到兴奋的更新，在社交媒体上发布。所以，这就像是由员工主导的营销。然后，营销团队会介入，把所有的火力都集中在第一梯队或某些合作伙伴发布上，这些发布是真正旨在向客户讲述完整故事的。但保持在用户的脑海中处于首要位置（Top of mind）非常重要。
主持人：相关性（存在感）就是一切。是一切。
Elena：人们可能转头就忘了你说过什么，但你一直存在所产生的影响力才是最重要的。再次强调，相关性就是一切。
主持人：“蜂群出动（Beeswarming）”，我喜欢这个词。11 Labs也在用这招，这很有趣。当你在帖子发布一分钟内就获得100%来自Lovable员工的互动时，这真的有那么大差别吗？
Elena：它对算法影响很大。
主持人：是的，影响非常大。
Elena：其实倒不是最关键的，更重要的是评论。所以，是的，你点赞，或者你转发，但目前算法抓取权重最高的是评论，这才是拉开差距的关键。而且，这一切并不全都是在第一分钟内发生的。员工们都是在自己有空的时候才去互动。所以，这种互动会分散在前几个小时里。但我每天下班前都会去那个频道，挨个浏览一遍。好的，让我去支持一下大家发的帖子，并且我也可以利用我自己的平台为他们增加一些曝光度。所以，我们相互支持，而且效果相当不错。我们有些员工自从加入以来，粉丝数量已经增长了很多，就是因为我们全体都会去给他们“蜂拥互动”。
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｜周边不是纪念品，而是品牌热度的外化
主持人：你提到的最后一点是周边礼品（Swag）。我拥有多到离谱的周边，Elena。
Elena：我敢肯定你也一样，各种T恤、帽子，我都不知道那是什么东西了。
主持人：很抱歉把你们归为同一个国家的人，但你们的确是美国人。还有你们那种很大的水杯，你知道的，就是那种“足球妈妈”们用的水杯。我不知道叫什么名字。
Elena：斯坦利保温杯（Stanley Cup）。
主持人：就是那个。是的，我大概有50个。
Elena：这么多？你能给我寄几个吗？我女儿很喜欢。
主持人：我去记一下。你可以挑各种款式的。顺便说一句，尽管有些初创公司都倒闭了，但他们的斯坦利保温杯却留了下来。好吧。呃，如果有人想要周边，比如我，我想为我们投资的组合公司、为我们的LP等等定做周边。你会给出什么建议？该做什么，不该做什么，你希望怎么做？帮帮我。
Elena：我不能说我们在Lovable的做法就是完全正确的。我们就是搞搞一次性的那种活动。我们甚至花了好一阵子，才把周边分发给所有的内部员工。因为我们希望它是最高品质的。我们不想随便外包一下，然后发给每个人一件洗一次就烂掉的垃圾T恤。
所以，这实际上是目前市场上的一个大痛点：如何大规模地做好周边？因为，第一，要做好的话成本非常高；第二，很难找到能够为你大规模扩产的合作伙伴。所以我不知道我有没有能让你满意的答案。我只知道，如果你的客户愿意穿上你的T恤，那就是你能做到的最棒的事情了。那么，如何才能达到那种效果呢？
比如我们，我们在前两次举办“She Built Hackathon”时，第一次我们给每一位参赛者都发了周边。我们送了T恤，然后大家就在LinkedIn上发帖说：“天哪，我拿到了Lovable的T恤！我要一直穿着它！”所以在初期，它带有一种“这是一个当红品牌，我想要与它产生关联”的元素在里面，你必须尽可能地去放大这一点。同时，现在还有人想要谷歌的T恤吗？我不知道。感觉那东西到处都是，你甚至可以在礼品店买到印着谷歌标志的T恤。所以，我认为这种策略是有时间窗口和适用场景的，通常是在你非常火爆、增长极快，而且人们希望通过与你的品牌关联来提升自己时才最有效。
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｜加入Lovable之前，她最想提醒自己的，是变化速度
主持人：如果你能给加入Lovable前一天的自己打个电话说：“Elena，你应该知道这些。”如果你能够给过去的自己打电话，你会对自己说些什么？
Elena：我会说，在Lovable的每一个月，感觉就像是在普通公司度过了一年，不论是公司经历的变革程度，还是我角色的演变速度，亦或是我们在一个月内优先级发生改变的次数。还有一点我真正想告诉自己的是，我会对自己入职6个月后所做的事情感到惊叹，那将与我过去20年职业生涯中所做过的任何事情都截然不同。经验很重要，但更重要的是行动力与可塑性。
主持人：好的。假设我是一个初创公司的创始人，我可能会觉得：“哇，你知道Sarah曾在Notion负责增长。非常非常棒的公司，她在Notion领导增长。天哪，你一定很了不起。”她很了不起这事儿重要吗？因为这毕竟是一个不同的世界了，或者实际上更关键的是对增长的思维可塑性？
Elena：我认为关键在于行动力。在于人们的自主性。在于人们在AI改变世界的当下，去探索新方式的内驱力和意愿。我依然认为“Sarah们”很重要。我就认为自己是一个“Sarah”。我入行已经20年了。我深深刻印在过去的模式、框架以及做事方式中，因为那是我整个的职业生涯，我确实掌握了很多模式，可以帮助公司避免在明显的地方栽跟头。我确实能为企业带来这种价值，但我也需要与那些没有几十年经验包袱的人搭档。那些能够开阔我的视野，教我新做事方式的人，因为我做的每一件事仍然会依赖过去的经验——“我以前是怎么做的？让我现在也这么做”——而在Lovable，大家总是反驳我：“不，这才是现在的做法。”
一开始我的大脑会抗拒，“不，我以前从没这么干过，这不是正确的做法”，但我不得不不断尝试他们的方法，但我认为我们两者的结合，就像是旧日守卫“Sarah们”与未受历史和模式羁绊的全新员工阵营的结合，这创造了一种完美的和谐，推动着公司向前发展，因为你可以用“Sarah”防止愚蠢的错误发生，然后又能在不受历史包袱拖累的新生代力量推动下，迈向AI原生的未来。
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｜数据下滑时，先做预演，再看领先指标，最后看人
主持人：在一个变化如此无常的世界里，当数据下滑时，你如何防止士气低落？比如夏天到了，大家待在户外的时间多了，不上Lovable了。当数据不理想时，你怎么防止士气涣散？
Elena：所以，我认为第一步是要进行“事前验尸（Premortems）”，预演如果数据开始下滑会发生什么。这样，在最早察觉到数据下滑的迹象时，你已经有了一套行动方案。所以，你不是在被动反应。你已经有了一个备战计划，以防万一出现问题。这应该在任何大型版本发布之前、任何重大产品上线之前、年底之前进行。你应该审视并针对竞争对手入场等最坏情况进行“事前验尸”，我非常相信尽早进行这些对话的价值。
第二，要了解那些预示衰退的关键预测性指标，而不能仅仅盯着营收，因为当营收开始下滑时，已经太他妈晚了。所以你需要提前知道：我会看到什么信号？什么能提前警告我衰退即将到来？这样你至少能有几个月，也许六个月的时间，在营收实际受到冲击前做出反应。这两点我认为很重要。
第三，我们必须接受一个事实：有些人就是无法应对业务低迷带来的消极情绪。他们不会是那些挺身而出并努力扭转局面的人。你需要审视你的公司文化并意识到：总会有对工作充满热情、对产品充满热情、愿意迎接挑战的人，也会有不愿意这么做的人。我无法改变那些不愿意的人。所以，我需要投资那些将领导变革并能够帮助我走出困境的人。这很大程度上取决于人们的态度，你需要找到那些能为你的组织带来阶跃式质变的人，并在事前尽可能做好充分的准备。
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｜不能被竞争对手牵着走，但也绝不能不看他们
主持人：人们常说跑好你自己的比赛，不要去担心竞争对手。但在今天，你不得不去担心竞争对手，你没有不担心的资本。
Elena：我觉得是这样的，你觉得呢？
主持人：我认为你必须盯着竞争对手。
Elena：如果Claude Code发布了某个新功能，而你却不知道这可能正是你数据下滑的原因，你就无法做出有数据支撑的决策。
主持人：好吧。所以，我认为问题在于你如何定义“担心”？我认为你必须非常仔细地观察你的竞争对手，了解他们在做什么，因为当客户做出选择时，你需要知道你在市场上和谁竞争。但是，你会沉迷于竞争对手，并让他们来决定你的产品路线图以及增长和营销活动吗？我不这么认为。你必须通过这样的视角来看待：对他们有效的方法，对我们未必有效。我们有没有其他替代的方法来做这件事并占领市场？但你必须了解你的对手是谁吗？绝对的。这毫无疑问。
Elena：我同意这一点。随着时间推移，这种情况发生改变了吗？我认为，在过去产品功能开发成本高昂的时候，我们有资本去痴迷于竞争对手的动作。但现在的产品功能和开发速度比以往快了太多，这几乎为你铺平了道路，让你只需持有一个非常坚定明确的观点，指引你的方向，然后将所有的努力投入到验证那个假设上，祈祷并期望它能成功。但你不能再仅仅通过抄袭竞争对手来获胜了，因为那将是一场零和博弈。
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｜Lovable会不会吃掉Figma？答案没那么简单
主持人：你认为Lovable是否消除了对Figma和设计流程的需求？
Elena：我认为目前对于垂直应用场景和特定专业领域，总是需要专业工具的。然而，你能在没有Figma的情况下在Lovable中设计出漂亮的原型吗？能。而且AI在设计方面只会越来越强。所以，我依然认为Figma在特定的工作流中有一席之地。这毫无疑问。但我对Figma更大的担忧是，一年后，当AI强大到能够处理所有细节修改，甚至跨出软件设计领域，比如处理CAD文件、3D设计时，会发生什么？如果它能做到这一切呢？既然它能为你走捷径跨过所有这些阶段，那时候你为什么还需要设计软件呢？
主持人：如果你仍然认为需要Figma，并且他们推出了Figma Make，你如何看待这事？
Elena：我认为大多数非技术用户一开始并不使用Figma。确实有很大一部分设计师从Figma起步，如果他们想要创建功能性原型，Figma Make对他们来说非常有意义。但是，产品经理、分析师、营销人员、销售人员，甚至工程师、运营人员、HR等人群，他们从来不用Figma。他们不会从Figma开始。他们会从Lovable开始，因为那是一种更简单的方法，而且我们是专门为他们的用户画像打造的。这就是为什么我说的技术性以及你所属的专业领域非常重要。
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｜真正可怕的对手，不是新创公司，而是已经拥有分发权的人
主持人：你认为谁是最具挑战性的竞争对手？
Elena：我总是更担心这个世界里的巨头们。比如OpenAI、Anthropic、谷歌、苹果，而不是那些从底层冒出来或从侧面杀入的竞争对手。我之所以更担心他们，而且我认为所有人都应该更担心他们，是因为他们在市场上拥有无可匹敌的分发渠道。在这个软件功能能够创造什么越来越被商品化的世界里，分发和增长成为了获胜的决定性因素。因此，谁拥有挣来的、具有竞争壁垒的、可持续且可预测的最佳分发渠道，谁就会成为市场的赢家。所以，我担心的是那些已经解决了这个问题的公司。
主持人：你认为Anthropic现在已经达到了那种分发水平吗？
Elena：我认为他们正在取得非常大的进展。
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｜她最大的担忧，不是技术本身，而是被落下的人会越来越多
主持人：最让你担心的是什么？
Elena：最让我担心的是我们将创造一个——或许从更大的宏观视角来看——我们作为科技从业者生活在AI的泡沫中，我们正在利用它，我们互相推动进步，互相挑战，但外面还有一个连AI试都没试过的广阔世界，如果他们赶不上这趟列车，他们将会被抛得多远？这会造成人与人之间巨大的差距，或者会产生一小部分极其集中的赢家，以及在这个技术变革背后大量落伍的输家，这就是我最担心的：我们没法带着所有人一起进步。因为所有的公司、所有的初创企业以及所有的AI技术，真的都太过于关注先锋人群，而不是那些本能从中获益最多的普通人。我只是担心这会对我们整个社会造成什么影响。
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｜给刚毕业年轻人的建议：AI First，立刻做副业
主持人：听着，我想做一个快速问答环节，我会从刚刚那个话题引申出一个超简单的问题。如果你要给今天刚大学毕业的孩子们提供建议，告诉他们该做什么？你会给他们什么建议？
Elena：首先我会告诉他们，在任何事情上都要以AI优先（AI first）。让他们利用AI去完成大量如果靠自己去别处学或做会非常耗时的工作，并且现在立刻开始一份副业（Side hustle）。现在的世界为每个人拥有一份有意义且能变现的副业提供了绝佳的条件，而这个机会窗口是相当短暂的。并且如果你身上具备创始人的特质，如果你想被公司雇佣，你也会更容易拿到Offer。
但听着，在创作者经济中有很多钱可赚，现在仅仅做一个“一人企业（Solopreneur）”就有巨大的财富空间。我真诚地相信，未来将会出现由单枪匹马运营的价值十亿美元的公司。我会挑战我的孩子们，让他们成为那家十亿美元公司的一人创始人。
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｜她最欣赏的增长案例，不一定是竞争对手，而是用户自己在疯狂传播的产品
主持人：从增长的角度来看，我说的不是竞争对手，你认为过去一年科技圈里还有谁在增长和品牌方面做得非常出色？
Elena：我认为Granola做得非常棒，而从产品的角度来看，我看到Whisper Flow也像野火一样在人群中蔓延。同样，这主要是人们在疯狂谈论它，所以这真的就像是由客户主导的，客户正在成为最大的营销代理，我认为这简直是个天才做法。
主持人：我必须得说我已经离不开它了。
Elena：我再也不打字回邮件了。
主持人：我给LP发邮件时会打字，因为我需要确保……
Elena：我从不在手机上打字了，比如Granola。抱歉，不是Granola。Whisper Flow是我唯一能……
主持人：问题在于整合，我总是得返回，上滑，再返回……苹果，你干脆把它买下来算了。
Elena：我知道，对吧？
主持人：苹果真的是，4万亿美元的市值，你居然做不好一个听写工具。我很生气。
Elena：嗯，听着，苹果还有Siri呢，而Siri蠢得像个门把手。老实说，我孩子们有时候试着跟Siri说话，我心里就在想：“天哪，这玩意儿怎么还活着、还在运行？这东西怎么到现在还没被淘汰掉？”
主持人：我的意思是，简直太糟糕了。呃，你花过钱但希望自己从来没花过钱的渠道是什么？
Elena：Meta 广告。
主持人：为什么？
Elena：带来的增量极小。只是一堆毫无转化的路过浏览量而已。那些渠道，甚至……就像我说的，创作者经济对我来说要大得多。所以我仍然会在社交平台上投网红，但不只是直接投Meta广告。我已经有一阵子没看到它们有效果了。
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｜如果给新上任的增长负责人一句建议：丢掉你80%的旧经验
主持人：如果你要在一位增长负责人开启新职位前给他打电话，你会告诉他什么？
Elena：准备好抛弃你80%的已知经验，去拥抱公司发展和增长的全新方式吧。
主持人：这还真是“让人安心”啊。
Elena：但这也非常令人兴奋，因为我不知道，过去5年我一直在这个领域感到无聊，觉得所有东西看起来和感觉起来都一样。而现在我切实看到了做事方式正在发生急速的改变。我觉得这是世界上最激动人心的事了。
主持人：我喜欢这个观点。让我们以此来结束吧。我喜欢积极的基调。展望未来5到10年，你最兴奋的是什么？比如我妈妈患有多发性硬化症（MS）。我对药物发现和曾经不可能实现的MS潜在疗法感到非常兴奋。你感到兴奋的是什么？
Elena：我其实对AI极大地加速我们的医学研究感到非常兴奋，它能够修复我们一直以来所面对的、因为体制缺陷而从未有过治愈方法的人类生理缺陷。因为我们的医疗体系完全被利益驱动，只关注开药，而不是真正预防或治愈疾病，因为对经济而言，卖药比治愈疾病更赚钱。但我真的希望AI能够改变这一点，彻底根除一系列疾病、畸形和人体机能问题，让我们的生活更舒适。
主持人：Elena，你是个明星。我想我们得帮大家解决个问题。我们正在向初创公司发出需求：征集高质量、可定制且很棒的周边礼品。
Elena：请联系我。请联系我。
主持人：呃，你是个明星。我总是从你身上学到很多东西。所以非常感谢你如此出色。
Elena：谢谢你邀请我。感谢你。
32
｜结尾
AI时代的增长，正在从“怎么买量、怎么转化、怎么做漏斗”，转向“用户为什么相信你、为什么记住你、为什么愿意替你传播”。
在Elena的这场分享里，最重要的变化其实不只是渠道迁移，也不是SEO衰退、广告牌回归、创作者经济崛起这些表层现象，而是增长的底层逻辑已经变了：功能越来越像商品，信任越来越像护城河；投放可以被复制，品牌关系却更难复制；真正能持续放大的，不是单一渠道，而是产品、团队、用户和内容共同构成的分发系统。
对所有创始人来说，这也许是这场采访里最值得记住的一句话：现在的增长，首先是一个信任问题。
访谈视频链接：https://www.youtube.com/watch?v=2wdsNwPUCgQ&t=54s
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