【深度：估计以后没有企业想学胖东来了】

01 “学习胖东来”的难度加大

近日，“胖东来40亿利润分配方案”引发社会广泛关注。

创始人于东来公布，将公司近38亿元资产按管理团队约50%、员工约50%的比例进行分配。这不是直接发钱，而是“分股份”——未来这些资产将转为公司股本，每年利润继续按50%用于团队奖金、50%归股东收益的方式分配。

分配明细显示：12名店长每人获2000万股本；8633名基层员工每人获20万股本；超万名员工全员持股。

于东来随后多次说明： • 这并非临时决策，而是延续执行20余年的分配体制，早期以无偿赠予和代持方式运行，此次因筹建郑州梦之城门店，需明晰产权归属； • 其个人持股约5%，对应资产约2亿元人民币； • 整体是原有机制的制度化升级，使员工从“打工人”真正转变为“合伙人”，利润共享写入制度而非依赖个体善意。

这也让“学习胖东来”的门槛显著提高。

近年来，永辉、美特好、中百等零售企业高调推行“胖改”，但多数陷入亏损、关店困境。关键瓶颈在于胖东来难以复制的员工机制： • 基层员工平均实发工资超9000元/月； • 日均工作不超过7小时； • 年假30天+10天自由假（无需理由、主管无条件批准）； • 门店设“员工之家”，配备休闲娱乐设施。

这不仅是待遇，更是“把员工当家人”的文化内核。文化沉淀为制度，正如于东来所言：“当员工在这种文化中成熟后，企业再转变为真正的股份制运行模式。”这种从特有文化中自然生长出的制度体系，使外部企业难以简单模仿。

当然，更多企业本质上并不愿学。

02 本质是对人性的看法

一边是严苛KPI、“996”常态化，员工如流水线螺丝钉，被监督、指挥与管控； 另一边是胖东来赋予员工松弛感与自主权，并推行员工持股制度。

两种路径的根本差异，在于管理者对人性的底层假设，进而塑造出截然不同的管理风格、激励机制与组织文化。

X理论管理者假设： • 人天生厌恶工作，一有机会便“磨洋工”； • 多数人平庸、不愿担责，只适合被安排与指挥； • 因此必须依靠管控、监督与惩罚，权力集中于少数人手中，员工无需自主权。

Y理论管理者假设： • 人对工作的态度取决于外部条件，并非天生排斥； • 人具备自我驱动与担责能力； • 大多数人拥有解决组织问题所需的想象力与创造力； • 当前多数人的潜能尚未被充分激发。

若员工出现懒惰、消极或不合作，问题不在人性本身，而在于组织未能提供足够条件、管理者缺乏激发潜能的能力。

上述两种人性观，在管理学家道格拉斯·麦格雷戈《企业的人性面》中分别定义为X理论与Y理论。“X理论”倾向“人性本恶”，对应“管理控制”；“Y理论”倾向“人性本善”，对应“组织整合”——前者强调监督与约束，后者强调赋能与共创。

作为打工人，几乎都会选择奉行Y理论的企业；但作为管理者，却往往回归X理论——因其操作门槛更低、见效更快。

Y理论落地的关键，在于组织文化：信任、尊重、开放，而非专制、控制与猜忌。这种文化需长期培育，无法速成。奉行X理论的企业难以骤然切换，面对效率瓶颈时，往往只能进一步加压管控，而非激活个体创造力。

03 到了该变的时候了

当前，企业管理控制已趋极致：员工职场心态愈发消极，主动性、创造力与自信心持续衰减，幸福感几近消失。

尽管AI能力快速演进，但它只能模仿人类行为，无法替代基于人性的洞察与创造。进入AI时代，技术将成为标配，决胜关键仍是人的主观能动性与创造力。

企业亟需转向Y理论思维，减少管理控制，深化组织整合探索。

然而，历史表明，人类管理者更擅长管控而非整合。 • 美国率先将管理控制发挥到极致：科学管理革命将技能标准化，工人只需执行简单工序，甚至被“产品定义”，如《摩登时代》中的流水线工人。此举提升效率、催生大规模工业化，却导致工人“去技能化”，在劳资博弈中日趋弱势。

• 20世纪70年代石油危机后，德、日企业在掌握美国式管控基础上，转向组织整合突破：  – 德国推行“双元制”职业教育，避免去技能化；实行“共同决定制”，赋予工人代表战略投票权；  – 日本建立终身雇佣、年功序列工资、劳资协商三大制度，激发一线员工价值创造动力。

这些举措显著提升了基层动员能力，成为德日制造业70年代超越美国的关键因素。

反观美国，未补足组织整合短板，转而依托全球化获取廉价劳动力，并推动企业金融化——高管薪酬与股价强绑定，导致裁员、兼并、分红优先于员工发展，进一步撕裂劳资关系，削弱组织稳定性。

因此，“硅谷10万人失业”与万亿美元级薪酬并存，正是管理失衡的缩影。

当下，“内卷式”竞争、价格战与职场矛盾激化，标志着以效率为核心的旧范式已走到尽头。AI时代最稀缺的，是人的热情与创造力——企业管理模式，也到了必须进化的时刻。

来源/商隐社（ID：shangyinshecj）
作者/浩然