万达集团董事长王健林在公开论坛上分享了万达广场持续成功的核心经验，总结为选址、定位、设计、业态、管理、信息化与标准化七大关键要素。在全国消费增速放缓的背景下，已开业的70多个万达广场无一关闭，部分项目经调整后恢复活力，其运营模式值得深入剖析。
一、科学选址：避开核心区，聚焦居住人口
万达广场不选择城市核心区域建店，因成本高、投资回报率低。选址首要条件是交通便利，至少有两个主干道连接，确保人流车流顺畅进出，避免拥堵影响运营。
其次，更关注半径50公里内是否有30万以上常住居民，而非依赖火车站、机场等流动人口。购物中心依赖重复消费和回头客，因此需避开已有大型商业体的区域，防止同质化竞争。
二、精准定位：主打大众消费，锁定年轻群体
万达广场定位于流行时尚，目标客户为15至30岁人群，主营时尚品牌、平价餐饮与文化娱乐，强调大众化而非高端奢侈品路线。尽管个别项目引入奢侈品品牌，但属特例，不构成整体战略方向。
大众消费能有效聚集人气，支撑随机性消费行为——调查显示，消费者约三分之二的购买为非计划性消费。该定位也利于规模化复制，推动“工厂化”扩张。自2010年起，万达每年新开20个以上广场和十余家酒店，形成稳定发展节奏。
此外，大众定位预留升级空间。如上海五角场项目随周边成熟逐步引入高端品牌，提升议价能力，若初期定位过高则难以向下调整。
三、专业设计：商业逻辑优先于建筑美学
设计是决定购物中心成败的关键环节。王健林指出，多个项目因设计缺陷无法挽救，甚至建议“炸掉重来”。例如上海松江项目建筑面积达48万平方米，仅设六层，荷载不足，动线混乱，最终成为烂尾楼。
广州某项目虽选址定位正确，但设计不合理导致招商失败；济南泉城路步行街因过宽（70米）造成人流分散，被迫改为城市道路。这些案例表明，商业设计需由懂商业逻辑的专业团队完成，建筑设计大师未必胜任。
设计三大要点：
- 交通优先：统筹地面与地下交通，确保车辆进出顺畅，停车场布局合理易寻。
- 多出入口设置：避免单一入口，应设5-8个出入口，主入口朝向人流主要来源方向，防止“隔街死”现象。
- 合理动线规划：人步行350-400米即进入疲劳期，动线应遵循“不走回头路”原则，采用单向或“口”字形布局，避免平行通道产生冷区。
四、优化业态：体验式消费占比超50%
万达明确规定，体验式消费（含文化娱乐、餐饮）占比必须超过50%。服装零售虽租金高，但全做零售会导致整体收益下降。多元业态互补可提升综合效益。
餐饮是核心引擎，租赁面积占比超20%，每座广场至少引入30家餐饮品牌，部分项目达50家以上。王健林提出：“中国的购物中心不是卖出去的，而是吃出来的”，强调餐饮带动人流的“瀑布效应”——顾客先到高层就餐，再逐层向下消费。
餐饮招商策略：
- 减少全国连锁品牌比例，注重本地化；
- 每个城市须提交餐饮调查报告，引进当地排名前30的品牌中不少于20家；
- 保留少量通用型联合发展品牌（约8个），确保多样性与适应性。
同类型业态原则上只引入一家，避免内部竞争，提升比较效益。商家按ABCD等级评定，规范招商流程，防范腐败并激励商户提升。
五、强化管理：核心竞争力所在
万达将商业管理置于高于开发建设的地位，配备更高层级管理团队，薪酬待遇不低于地产开发体系，体现对运营管理的高度重视。
开业后遇冷并非罕见，如沈阳太原街项目曾出现20%商户撤离。经调研发现为定位偏差，半年内调整60%-70%商户，一年后实现复苏。此类案例说明，问题须早发现、早解决，避免信心崩塌。
管理三大重点：
- 及时响应问题：商户流失初期即介入调整，防止恶化；
- 扶持优质商户成长：通过提供装修支持、代收账款等方式帮助潜力企业起步；
- 合理定价租金：反对盲目追求高租金，主张长期共赢，前期适度让利换取稳定经营。
六、推进信息化：自主建设数字系统
万达集团设立信息建设管理中心，自主研发涵盖租金管理、安全管理、财务核算、报批流程等全套信息系统，实现全流程数字化管控，降低人为失误与管理漏洞，全面支撑商业运营效率提升。
七、实施标准化：保障复制质量
标准化是规模化发展的前提。万达商业管理公司编制近20本标准手册，涵盖开店流程、安全规范、租金管理等各个环节，并将标准嵌入信息系统，使新员工也能快速上手，确保全国项目执行统一、高效、可控。
