郑兆丰生鲜超市：十年专注卖菜，以“唯一”破局区域零售红海
3月18日，中国合作贸易企业协会受邀出席河北冲谷软件有限公司成立20周年庆典。期间，郑兆丰生鲜超市创始人郑春庆的分享引发业内广泛关注——这位从餐饮跨界零售近十年的创业者，用扎实数据与一线细节，勾勒出一家区域生鲜企业如何在激烈竞争中走出差异化生存路径。
两个月前，郑兆丰位于遵化金缘购物中心的新店正式开业。该店营业面积达9100平方米，为近三年首家新店、历史最大单店，加工品类占比首次突破50%，开业首月即实现盈利。
从社区小店到县域大卖场，郑兆丰正以十年沉淀的“本分经”，开启新一轮能力验证。
定位：做不了第一，就做唯一
2016年底，郑春庆从餐饮跨界进入唐山零售市场。彼时区域龙头已稳，新入局者何去何从？他的答案是：“做不了第一，我就做唯一。”这个“唯一”，就是专注卖菜。
这一选择源于跨界者的清醒：餐饮出身让他深知食材新鲜对风味的决定性影响；低谷期经历更印证——即便不进饭店，人总要吃饭。卖菜，是最朴素的生存逻辑。
但“专注”落地不易。郑兆丰门店形态高度非标：300㎡至3300㎡不等，多数为两层结构。“当时物业多是两层，也就只能选两层。”这种“不挑食”的务实姿态，使其深入各类社区，积累最接地气的运营经验，并逐渐形成核心判断：不必在所有维度竞争，但要在选定方向做到极致。
如今，遵化新店虽扩至9100㎡，核心逻辑未变——把生鲜做透、把加工做深，让消费者想到买生鲜，第一个念头就是“兆丰”。
图源小红书号：374085134
正如郑春庆对顾客直言：“买生鲜就来兆丰，买包装食品那我建议去别家，我家不全。”
效率：把日周转变成硬规矩
在郑兆丰，蔬菜只卖一天，是铁律。
“蔬菜周转率一天，水果一天半。”郑春庆语气平静。这背后意味着采购、物流、门店销售必须在24小时内完成闭环。
这一标准源于一次实践顿悟：早期曾尝试关空调、喷水、铺报纸等各类保鲜手段，损耗仍居高不下；直到亲自下地拉小白菜，两天售罄，才意识到问题不在保鲜，而在周转速度——“原来只有周转率才是最管用的，别的都没用。”
由此，订货成为“霸道”环节：蔬菜课长订货，少了不行，多了更不行。曾有课长因订货超量致千元损耗，当场自掏腰包买下并落泪。“通过数据分析，你必须把握住自己的订货能力。”郑春庆强调。
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为保障一日周转，物流体系昼夜运转：晚9点门店下班后夜班上货，早7:30员工到岗时货架已饱满整齐。蔬菜打包在物流区完成，白天不见物流车，所有配送均在夜间闭环。即便购置打包机后发现会拉长周转，也果断弃用，坚持门店现场调拨。
这套“笨办法”跑通后成效显著：整体盘亏控制在1%以内，利润来源不是压供应商、不是靠促销，而是“转得快”。
郑春庆直言：“冷链系统越来越完善，周转率却越来越低；ERP越来越完善，库存却越来越大。你保鲜柜越好，越不着急卖。真正的鲜度，是‘从超市拿到家里的厨房，还能保证新鲜’。”
标签：用十几年时间换一张“脸”
“每次脸上都得贴个标签。”郑春庆这样形容兆丰的发展路径。
第一张标签是“菜”。为强化“郑兆丰的菜便宜”认知，团队下地直采、一级市场拿货，以批发价零售，毛利严格管控。他说得很实在：“我不把菜价做低，我怎么活？水果蔬菜再不赚钱，我就没挣钱的地儿了。”
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2019—2022年，第二张标签“水果”贴上。门店硬性规定水果占比不低于25%。如今，3000㎡以上门店日销水果达十二三万元，1700㎡门店亦可达八万元。“蔬菜水果就是我们的标签，也是我们的命，绝对不能下滑。”
图源小红书号：550581949
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2022年日本核污染水排海事件导致海鲜销量骤降，郑春庆提出新课题：“海鲜下滑了，拿什么补回来？”调研发现牛羊肉热销，遂将第三张标签定为“牛羊肉”。
初期遭遇采购反对：消费者无品牌认知，拉多了卖不完，拉少了成本高。郑春庆的解法是：物流成本公司承担，按出厂价调拨，两天一送，哪怕只拉一只羊也送。门店将其制成自制羊肉卷，逐步建立口碑——如今，单日羊肉卷销量已从几只跃升至上百只。
海鲜亦未放弃，坚持只售活虾，自主赴渔港拉货，单日从几百斤增至数千斤，一车虾仅一店即可售罄。
“贴标签这个过程是漫长的。我们是用了十几年时间积累，才让消费者认这张脸。”
加工：把“混搭”做成护城河
郑兆丰门店常令同行不解：两层布局中，水果放一楼引流暖场；蔬菜、肉类及加工品放二楼。郑春庆解释：“水果是修饰品，年轻人需求大，放在一楼能带动客流；放二楼，客流上不去，一楼放百货又冷清。”
这种“混搭”思维，在加工板块更为彻底。有人误以为其高毛利源于消化临期菜，郑春庆明确否认：“我做过餐饮，多大的厨房也消化不了那么多损耗。加工板块物流、库房独立核算，不是一家人。”
真正支撑高毛利的是产品力：烘焙坚持自营、不用冷冻半成品；熟食坚持现场制作、加工间全透明。遵化新店加工品类突破50%，正是战略选择而非权宜之计。
图源小红书号：wanyi2023
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郑春庆观察到：“现在标准化程度越高，卷得越厉害。路边烘焙店下滑，不是品质不好，而是谁都能做，消费者只比价格。而现场加工提供的是情绪价值——消费者更关心这东西怎么做出来的，而不仅是好不好吃。”
“你现场洗萝卜、切萝卜、拌萝卜，卖19.9元，消费者觉得值。你讲配料多好、工艺多先进，不如让他看着你做。”他总结，“加工之后的产品，不是用来比价的，是用来建立品牌的。”
服务：把“心眼放正”做成方法论
郑兆丰有一条铁规：打包菜不得超过400克。
为何是此数？郑春庆算过账：一家三口炒一盘菜，八两（400克）正好。卖一斤，易致浪费。“我们是社区生鲜，老百姓一天来三趟都行，你卖他那么多菜干什么？”
这一细节，体现其服务内核——把老百姓的日子当自己的过。
去年豆角涨至12元/斤，采购测算毛利可达20个点，郑春庆当即要求降至5个点，并同步执行打包限重：“花几块钱就能买，消费者自然接受。”
类似“替顾客着想”的做法还有：活鲜称重前剪袋沥水；蔬菜执行“三无标准”（无烂叶、无损伤、无变质）；收银台张贴每周客诉汇总，全员可见。
“错码销售十倍赔偿”制度已执行6年。郑春庆表示：“不是为了炒作，是为了顾客信任。老百姓买回去发现坏了，感觉你是故意的，以后就不来了。你得让他知道，你不是故意的，你比他还在乎这件事。”
他反感充值卡与过度促销：“现在经济不确定，消费者钱本来就紧，你总想着把老百姓的钱圈进来干什么？那样不道德。”在他看来，社区店不需要套路，用心就是最好的营销。
人心：不要把员工当“成本”
郑兆丰人工成本占比达12.4%，远高于行业约9%的平均水平。
“你加一个人，一年就加七至八万，就按这个标准来。”郑春庆直言，“员工自己都会算账，你别糊弄人。”
他区分“工资”与“薪酬”：工资买8小时时间，薪酬买创造的价值。门店考核未达标，员工实发工资也不低于4000元；后厨技师通过初、中、高、特四级考核，最高月薪可达12000元。
门店配员工健身房，骑行员工配发头盔与反光马甲……这些投入，他从不算细账。“零售是勤快行业，员工有干劲、有幸福感，才会把心思用在把菜挑好、把顾客服务好上面来。”
同样理念延伸至供应商管理：自第一家店起坚持现金采购，食品百货70%现金结算，账期压缩至1个月。疫情期间主动提前结算闭店门店供应商货款；2022年某鸡蛋供应商资金困难，他主动预付30万元。
“供应商真正在乎的不是你给他设多长账期，而是你说话算不算数。”
扩张：用十年沉淀换一次落子
为何此时开店？为何选址遵化？郑春庆没有宏大战略分析，只说：“沉淀了十年，我们认为可以往大的方向走一走了。”
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数据佐证这一判断：遵化常住人口70万，居唐山区县第四；2025年10月当地原有超市闭店后，优质购物渠道出现空缺；社交平台亦显示居民对高品质生鲜与一站式购物需求强烈。
更重要的，是郑兆丰自身已准备就绪：供应链方面，80%商品源头直采，全国化直采与本地基地联动；加工方面，80人厨师团队、360款现场熟食、2024年免费加工服务超50万单；服务方面，32项免费便民服务、透明食安实验室、一周内无理由退货。
“其实不是我想开大店，是我只能开大店了。加工板块积累了这么多年，小店装不下，只能找大点的地方放。”
郑春庆所言非虚。郑兆丰的“大”，不是面积堆砌，而是将十年积累的供应链效率、加工能力、服务标准、员工体系等，全部浓缩于一家店中，接受市场检验。
但他最牵挂的，仍是人：“开业那天我在店里待了一天，看见老太太抱着孙子在烘焙区转，看见小两口在海鲜区挑虾，看见收银台排着队……我就想，这些人以后能不能常来？”
“把零售行业当地种，别当矿挖。挖矿是一次性的，挖完就没了；种地要持续耕耘，春种秋收，年复一年。你把心眼放正了，真的为员工好，为顾客想，该来的都会来。”
2026年，郑兆丰将持续开店。被问及未来，郑春庆仍说那句老话：“我就是个卖菜的，把菜卖好就行了。”