4月16日，由中国连锁经营协会（CCFA）主办的“2025中国连锁餐饮峰会”在成都空港国际会议中心盛大举办。本次盛会汇集了麦当劳、海底捞、乡村基等众多头部品牌，星光熠熠。
作为10余年陪伴中国餐饮行业的船井咨询中国执行董事郎禄媛在大会上发表了《让企业更值钱—行业重组的必然性及战略价值》主题演讲，用全球视野下的数据洞察与实战案例，为中国餐饮人勾勒出一幅穿越周期的战略地图。
演讲开篇，郎禄媛便抛出了行业发展的底层逻辑——生命周期理论。“中国餐饮连锁化率用十年时间攀升至24%，这既是行业的飞跃，也标志着我们正式迈入成熟期。”
在她展示的“船井流生命周期”模型中，成长期的“登山经营”与成熟期的“下山经营”形成鲜明对比：前者追求营业额、利润、门店数，后者则必须重视经营品质、效率、员工满意度，从而实现企业的持续健康发展。
这种转变带来的几个显著变化就是：新客减少，利润下滑，招聘难，留人难。竞争愈加激烈，现有品类趋于饱和，留给新品类的机会越来越少。
面对这种行业剧变，郎禄媛指出：在当下的信息洪流中，“做对决策的能力”越来越成为餐饮经营者的核心竞争力。至于如何做对决策，就要求时刻盯紧两个点：①优化经营效率；②聚焦顾客需求。
同时，结合餐饮经营者的共同需求—如何和竞争对手拉开差距？郎禄媛给出了极具针对性的建议：
对当下的餐企来说，相比补短板，拉伸长板更重要。郎禄媛建议，先聚焦顾客已识长板，深耕细作持续进阶，极力伸展，将优势发挥到极致，从而穿越周期。
长项伸展这即是提高士气的捷径，又是提升业绩的秘诀。暂时，不触碰劣势短处将其放在一边，只专心全力以赴扩大自我优势，就定会在短时间内提高业绩。
2、成为第一：消费者心智中只容得下品类/区域第一品牌
选定品类，定好价格带，死磕品质，这是郎禄媛对该项的清晰表达。她认为，不用过分关注竞争对手，而是内观自身，强大自企方为正道。
总之，要想和竞争对手拉开差距，必须从上述两方面发力。通过众多品牌案例分析，郎禄媛也给出了自己的“优秀餐企公式”：
此外，在市场成熟阶段的存量市场，门店数量供过于求势必会带来一个普遍现象：小商圈化。
在此情形下，餐企应该如何应对？怎样科学设计店型？郎禄媛从门店数量、财务模型、收益结构等方面详细呈现了餐饮全品类店型参照表，为现场餐饮人提供了一份兼具宏观和微观的店型指南。
郎禄媛还强调，在具体执行中，必须考虑到在不同商圈里，必须因地、因人制宜，做出差异，这样才会科学有效。
“未来5～10年，中国餐饮将迎来并购重组的高峰期。”郎禄媛结合自己对国际餐饮市场的深入观察得出结论。目前的中国餐饮，有三大趋势已然出现，将客观上带来行业重组的必然发生：
①人口减少、劳动力短缺导致企业破产；
②企业主经营者个人年龄的增长，缺乏企业接班人，需要第三方接手；
③行业市场动荡，大型餐饮企业收购活跃，扩张趋势明显。
在此情形下，一家餐企要想持续发展，除了做好自身经营，把目光放远，“整合重组力”将成为另一项“必备技能”，甚至决定在未来市场上的排序。即：当“内生增长”放缓，整合重组便成为“外延增长”的有效手段。
至于如何加入整合重组大潮，船井的理念是：共生共荣。即船井将在陪伴过程中帮助企业整合资源，重塑价值链。无论是采取合并、收购、转让等何种形式，指向均是提升餐企盈利能力，穿越周期乃至永续经营。
郎禄媛现场分享了诸多通过整合重组实现跃升的国际经典案例，如和民集团收购日本赛百味，进一步占领了健康快简餐市场；鸟贵族收购大吉，增强了市场覆盖率，巩固了行业地位，为与会者提供了深刻借鉴。
对于餐企决策者，郎禄媛建议：建立时间表：明确企业生命周期与经营者生涯周期的匹配度，同时提升企业的溢价能力。最重要的是保持开放心态，主动接触产业资本，探索股权合作等多种形式的可能性。
站在行业变革的十字路口，每位餐饮人都需要思考：当潮水退去时，我们是要做被拍散的浪花，还是成为托起新时代的巨浪？答案，就藏在每一次的战略抉择里。
正如峰会主题“探寻连锁发展新篇章”所昭示的，当下，一场关于专业主义的进化正在中国餐饮业如火如荼地进行。那些既深谙经营本质，又掌握资本思维的企业，终将在震荡中锻造出穿越周期的生命力。
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