近几年，福州崛起的小餐饮品牌已高达近百个。有的品牌在全国各地开出超万家门店，在中国餐饮界甚至掀起了福州合伙模式。
拥有逾2000+门店的华莱士总部坐落于此；
沙县小吃的领军品牌500家淳百味已深耕多年；
性价比海鲜集市火锅的开创者朱富贵起源于福州；
家常菜品牌醉得意和周麻婆，全国200余家直营店；
汉堡界的“后起之秀”塔斯汀，门店数量突破7000家；
还有草本汤、九号食堂、小叫天、凡塔斯、倔爷等特色连锁餐饮。
备受瞩目的这种“福州模式”，有望晋升为“中国模式”，也是在福州这片沃土上孕育而生。
因此，福州被誉为“连锁小餐饮之都”。接下来，让我们一同深入探索，福州这片宝地所孕育出的“福州军团”。
全员持股共同发展
特有的“合伙模式”
走访华莱士、周麻婆、小叫天、塔斯汀等在内的三十多家福建省连锁餐饮企业后发现，福州餐饮品牌连锁化发展受益于以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合伙模式”。
“门店众筹、员工合伙、直营管理”的合伙商业模式是脱胎于传统特许经营和直营模式的、更加适应福建小餐饮企业快速发展的新型经营模式。
公司通过门店众筹的方式将股份下放给员工或者外部合作者，让其与公司形成利益共同体，公司提供技术、原料、物流、品牌输出等支持，通过直营管理确保经营标准的统一，配合门店众筹，优势互补，实现双向持股的深层次合伙。
1、对内合伙众筹
对内众筹指餐饮企业将公司高管、核心店长及员工变为“同路人”，即从雇佣关系，转变成合伙关系。
华莱士每个店店长可享受优先投资入股权，员工可灵活投资，入股2.5%～40%不等；小叫天的优秀员工、主管及店长占比大概20%左右；淳百味门店店长平均持有80%的股份，有的甚至达到100%股份，真正做到“成人达己”。
同时，福建省连锁餐饮企业针对员工资金不足问题，提供向公司申请贷款的权利，形成内部融资机制，规避外部资本市场融资存在的信息不对称问题，提升资金周转能力。
2、对外合伙众筹
部分餐饮企业将供应商、门店房东以及其他利益相关者纳入众筹对象。
如华莱士参股的上游供应链企业达8～10家；草本汤赋予房东“投资者”的角色，房东可以根据他们的意向和能力选择参股投资，大大减少了涨租的风险。
通过股份共享，把一次性的合作变成更具稳定性的合作，实现“共担、共享、共创”目标。
餐饮连锁经营的关键在于“标准化”，员工的强流动性也是餐饮的掣肘。而“门店众筹、直营管理”的独特模式不仅留住了人、筹集了钱，还实现了门店硬件和软件的标准化，实现快速复制和扩张。
除了激励组织动力的合伙制，福州餐饮还擅长做下沉市场的“小”生意。
把门店“变小”，投资“变小”，成本“变小”是福州小餐饮带给我们的学习点。
那么，合伙制和小餐饮具体怎么实践落地？
11月26-27日，餐饮O2O组织《福州合伙制餐饮研学营》，走入华莱士、塔斯汀、周麻婆、朱富贵、淳百味、草本汤、舞爪、倔爷等8家餐饮品牌，深挖福州餐饮合伙人模式的背后逻辑。
激活组织活力解放生产力
福州合伙制餐饮深度游学
1、华莱士
关键词：福州小餐饮模式代表
万店连锁、员工合伙制先驱者
提及福建合伙餐饮模式，华莱士便是其中不可忽视的一笔。
2000年，华怀庆与兄长华怀宇为了创业，集资在福建师范大学开设了第一家华莱士。然而，他们当时并不懂大学生市场，试图模仿肯德基销售汉堡，并开设了300平米的店面，梦想着将华莱士扩张到20家门店，让每位员工都能拥有一辆捷达。
但现实远比梦想残酷，几个月的努力赚来的钱连房租都不够，高昂的价格也使得客流稀少。
痛定思痛后，他们开始意识到必须走出自己的道路，不能盲目跟随麦当劳和肯德基。
于是，华莱士在门店规模、市场定位和竞争策略上进行了大刀阔斧的改革。
在门店方面，华莱士选择了小店模式，将店面控制在80-150平米，并取消了儿童乐园；
在定价上，华莱士采取10元3个汉堡低价策略，找到了撬开市场的突破口；
在经营层面，采取让“员工参股、共同经营”的合伙制模式；
在竞争方面，华莱士选择下沉市场，避开一线城市的激烈竞争，深入更广阔的空白市场；
在选址上，华莱士避开了热门商圈，而是选择靠近住宅区和校园的区域，以吸引更多的年轻消费者；
在设备和装修上，华莱士实行统一采购、设计和装修，通过流程化解决共性问题，降低成本，从而实现低价策略。
这种平价定位和强大的成本控制能力构成了华莱士独特的商业模式：“低价汉堡+小店模式+小镇经济+合伙经营”。
华莱士因此实现了快速的规模化增长。2005年开始向省外扩张，2010年门店数量突破1000家。2013年，门店数量超过4200家。
2020年一举突破1万家，而到了2021年，这一数字超过1.8万家。截至2024年10月，华莱士已拥有超过20000+家门店和十万名员工。
由此，华莱士开启了足以影响和驱动中国餐饮界的“福州合伙人模式”。
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2、塔斯汀
2012年，魏友纯离开华莱士，联合杨克盈和二福创立了塔斯汀，在南昌开设了首家试验店。
2018年，塔斯汀推出“现烤堡胚”，进一步强化手工汉堡卖点。
2019年，塔斯汀推出“超级汉堡”概念，明确“做中国人自己的汉堡品牌”定位，设立“百店前行”目标，并将“超级汉堡”更名为“中国汉堡”，开创“中式汉堡”新品类，启动“东方味觉觉醒计划”。
自此，塔斯汀开始展示出惊人的增速。2020年初，门店不足百家，年底破500家，2021年破千，2022年超过2000家，2023年达到3763家，2024年10月更是斩获了7900家门店，覆盖全国26省271地市，增速堪称“业内奇迹”。
塔斯汀如何在短短五年内从汉堡界的“无名小卒”一跃成为门店数量逼近肯德基的巨头？
在产品方面，塔斯汀满足中国胃，让汉堡符合国人口味。
尽管肯德基和华莱士在此过程中对汉堡进行了本土化的探索，但整体上仍以美式口味和饮食方式为主，并未完全依据国内大众消费者的普遍口味去设计汉堡、升级产品以及构建品类矩阵。
而塔斯汀的出现彻底改写了这一格局。为了让汉堡更契合国人的口味，它付出了诸多努力。
首先，在堡胚上进行创新。
制作堡胚时，采用48小时冷发酵的面团，历经“擀、撒、抻、烤”四个步骤精心制作。为此，推出手工现擀汉堡胚，不仅嚼劲十足，还带有独特的芝麻香味。
其次，在保留西式汉堡口味的基础上，融入了中国特色口味。
例如，麻婆豆腐风味、鱼香肉丝风味的汉堡，将中国传统的家常菜巧妙地搬进了汉堡里；还有北京烤鸭风味的汉堡，完美融合了烤鸭的甜香、葱丝的辛香和黄瓜的清爽。
最后，引入中式小吃和饮品，构建起中式化的品类矩阵。
除了汉堡，塔斯汀还提供了众多中式小吃，诸如荆楚尖叫翅尖、啃定好鸡脖、欢喜全翅等。
在模式方面，采取了内部合营+外部加盟+区域合伙的多轮驱动模式。
在价格方面，塔斯汀迎合降级趋势，靠性价比杀出重围。
据数据显示，在人均消费排名上，六家主流汉堡品牌中，肯德基以34.43元高居榜首，汉堡王和德克士紧随其后，均价约30元。麦当劳以27.81元位列其后，而塔斯汀和华莱士则以不到20元的均价排在末位，分别为19.22元和18.98元。
其实在定价方面，塔斯汀暗藏些“小心机”。刻意将定价卡在麦肯和华莱士的中间地段，低于麦肯，稍高于华莱士，和这些巨头在价格上有所区别。
但为让粉丝选择自己，而非华莱士，它凭借中式的汉堡口味、国潮化的装修来弥补这点，进而吸纳麦当劳、肯德基与华莱士之间市场空隙的存量客群。
塔斯汀之所以能实现如此低价，原因有五：
一是采用本土化食材，这些食材在国内市场供应充足且价格相对较低； 二是充分利用社交媒体和线上外卖平台进行营销推广，有效降低获客和推广成本； 三是密集开店，形成规模效应，从而在与供应商谈判时拥有更强的议价能力，降低采购成本； 四是选择在下沉市场开店，采取“农村包围城市”的竞争策略，进一步降低了租金和扩张成本； 五是主打小店模式，门店面积控制在60-100平米之间，有效减少租金和人工费用。
尽管塔斯汀选择了下沉市场，但在区域选择上和华莱士还是有所差别的。华莱士主要瞄准住宅区域，而塔斯汀则优先考虑校园市场。
如华莱士的门店分布中，住宅区域占比79.11%，而塔斯汀的学校门店占比则达到了25.55%，远高于华莱士的3.27%。
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3、淳百味
500家店，沙县小吃连锁领军者
创新单元合伙制，30个店共用财务
淳百味，自2010年1月10日成立以来，其首店便深深扎根于福州市。
成功转型的淳百味，冲破了沙县小吃边缘化的束缚，踏上了连锁化、规模化的发展快车道。如今，它在福建、浙江、湖南、湖北等地成功开设了超500家门店，一举成为沙县小吃领域的领军品牌之一。
淳百味之所以能从同质化严重、创新匮乏的沙县小吃市场中脱颖而出，独树一帜并扩张至500家门店，原因有二：
一是对沙县小吃进行深度升级改造，使其符合连锁化和品牌化的标准； 二是采用单店股权合伙与连锁直营管理相结合的模式，充分释放了组织的潜能。
在百余种沙县小吃中，淳百味精心挑选出人气高、销量大、复购强的35款经典小吃，并按照拌面、扁肉、炖罐、锅贴进行了品类细分。
为进一步丰富产品线，提升客单价，覆盖早中晚时段，淳百味后续还引入了“米饭、汤面、蒸饺”三大系列。
此外，还针对不同区域的门店，引入了“本地类产品”。例如东湾门店，菜单上新了广式云吞、鲜肉云吞、瑶柱云吞和鲜虾云吞等多种味型产品。
2、在门店升级方面，淳百味进行了5次迭代，最终采用“爱马仕橙”与白色搭配的高级配色，并在店内配置了客家土楼造型的吊顶、古朴庄重的小吃台等元素，成功摆脱了沙县小吃低端、混乱的旧形象标签。
最后，淳百味丰富了门店模型，以覆盖多个消费区域。除了60平米的社区店外，同时还有mini档口店、乡镇店和商城店等多种门店类型可供选择。
若说它为啥能实现从100-500家的跨越式增长，这时因为它采用了单店股权合伙+连锁直营管理的扩张模式。
这种模式，可以理解成直营店的管理模式，你即是店长，也是合伙人，但前提是所有权和经营权是划分开的。
但你要成为合伙人，必须要加入其员工体系，成为淳百味的员工，接受长达2个月的培训，若考核合格，则可持证上岗。
为了进一步释放组织潜力，淳百味会将单店的股份最高80%让利给单店的经营者（即店长）进行投资。若是合伙人，门店经营得好，还可带徒弟，投资徒弟门店，拿分红。
为了防止“股东”持股过多，脱离总部管控，在这一机制运营三年后，淳百味的创始人张万又提出了“十分之九”策略，产品研发、结算系统、晋升体系等核心环节由总部掌控。
该策略下打造了“落地狮”的求助团队，由16名业绩领先的店长组成，并按照3-5一组的方式组成小队，去线下业绩不好的门店做“内部问诊”，帮业绩不好门店提升业绩，问题解决后，小队成员可获赠新增一半的利润，作为报酬。
凭着一连串的组织设计，淳百味充分释放了组织潜能，降低了扩店成本，提高了门店存活率，也逆转了1个月关店40家的颓势，发展到500家门店。
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淳百味如何实现行业头部目标？创新连锁经营模式是怎样的？如何提升用户体验？11月26-27日，餐饮O2O《福州合伙制餐饮研学营》再次走进淳百味总部，创始人张万和给你答案。
除了以上3家重点企业，我们还将考察周麻婆（200+家常菜合营连锁）、舞爪 （卤味网红、小吃新模式）、草本汤、倔爷...等5家餐企，由于篇幅原因下次展开介绍。
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三制合一激活组织
餐饮O2O标杆游学营的最大特色是游+学，不仅走进企业与创始人和负责人深度学习，更配有导师队伍随车全程复盘学习。
本次福州游学营配置2位随行导师：原华莱士培训总监、致胜餐饮培训创始人谢凡，餐饮O2O特约导师、万店连锁顾问常永兵。
当然，还有餐饮O2O联合金小蜂的合伙制升级课程《合伙制度+赛马制+师徒制，三制合一激活组织》，首次与大家见面了！
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