要开1.8万家店，还不亏钱？百胜中国：小店、智能、多样化。

当餐饮行业普遍承压时，百胜中国却逆势扩张，2025年门店总数突破18000家，全年经营利润同比增长11%至13亿美元。其核心品牌必胜客利润创近十年新高，孵化的肯悦咖啡更在一年内新增约1500家门店。

这背后，并非简单的规模叠加，而是一套“小店模型+数字中台”的组合策略：一方面，通过必胜客WOW店、肯德基小镇店等轻资产模式高效下沉；另一方面，凭借强大的数字化系统支撑万店运营，甚至在6元咖啡上也能精算出盈利模型。

在行业集体思考如何穿越周期之际，百胜中国的逆势增长提供了一种样本：它如何平衡扩张速度与经营质量？其“前端分层、后端聚合”的策略，是否为连锁餐饮的规模化指明了另一种路径？

百胜中国最新财报出炉：

营收、利润双增，

必胜客经营利润创近10年新高

近期，百胜中国控股有限公司公布了2025年第四季度及全年财务业绩。报告显示，公司全年总收入达118亿美元，同比增长4%；全年经营利润为13亿美元，同比增长11%，经营利润率提升60个基点至10.9%。

值得注意的是，第四季度增长动能尤为强劲，经营利润同比大幅增长25%至1.87亿美元。多项核心指标表明，百胜中国在巩固基本盘的同时，正通过多品牌、多模式策略开拓新的增长曲线。

1、核心品牌稳健增长，经营质量持续改善

肯德基与必胜客作为两大支柱，呈现出“规模与效益并重”的发展态势。2025年，肯德基全年系统销售额和同店销售额分别增长5%和1%，营业利润增长8%至约13亿美元。

其增长不仅源于门店网络的扩张——全年净增1349家门店至总数近1.3万家，也来自于肯悦咖啡及KPRO等子品牌的快速增长，两者门店数分别突破2200家与200家，丰富了消费场景。

必胜客的表现则更凸显“转型成效”。其全年系统销售额与同店销售额均增长4%，营业利润创下自2016年上市以来的新高。

更关键的是，通过有效的成本控制与运营优化，其经营利润率显著改善，并带动集团整体利润率提升。

2、下沉策略与模式创新，有效拓宽市场腹地

盈利能力的提升与市场策略的精准调整密不可分。百胜中国首席财务官丁晓指出，必胜客的客单价同比下降11%至69元人民币，这明确反映了其面向大众市场的定位。

这一转变与“WOW”餐厅模式的快速推广紧密相关。该模式凭借更低的初始投资、精简的菜单与运营，使品牌得以高效渗透以往难以覆盖的低线城市，2025年新进入的城市中约一半采用了此店型。

首席执行官屈翠容（Joey Wat）强调，通过多品牌组合、差异化的门店形态及产品创新，公司得以触达更广泛的顾客群体，挖掘中国市场的巨大潜力。

3、门店网络立体扩张，新兴品牌贡献增量

在规模扩张上，公司执行了清晰的网络发展战略。截至2025年底，肯德基与必胜客的加盟店占比分别稳定在15%和18%，且未来新店加盟比例计划提升至40%-50%。此外，咖啡业务板块成为亮点。

Lavazza品牌在2025年门店总数达146家，同店销售额增长转正，其新推出的轻资产模式投资额较旧模式降低约50%，展现出良好的盈利模型与扩张潜力。Lavazza的包装零售咖啡业务销售额也增长超过40%。

4、未来展望积极，资本市场给予认可

基于坚实的业绩，百胜中国对未来增长充满信心。公司计划在2026年维持6亿至7亿美元的资本开支，并承诺向股东回馈10亿至15亿美元。

管理层目标实现同店销售额的持续增长，并力争在2026年第一季度达成连续第四个季度的增长。财报发布后，公司股价单日大幅上涨，显示了投资者对其战略执行与增长前景的积极认可。

百胜中国的增长密码：

小店模型、价格下探与万店背后的数字系统

当餐饮市场在存量竞争中倍感压力时，百胜中国2025年的财报却展示了一条不同的增长路径：总收入118亿美元（约合人民币819亿元），经营利润同比增长11%。在行业普遍收缩的背景下，其门店总数逆势扩张至18101家。

这份成绩单背后，并非简单的规模叠加，而是一套清晰、可复制的行为策略在发挥作用。

它通过重塑门店、精算价格与渠道、调整扩张模式、并构建强大的数字中台，实现了在庞大基数上的有质增长。

1、下沉市场新武器：用“小店模型”与“店中店”重塑门店

那么，为什么百胜中国能在逆势之下实现增长？背后必然有一套底层逻辑。2025年，当许多品牌都在收缩门店、谨慎扩张时，百胜中国却选择逆势而上，不断开设新店。

例如，其全年净新开门店1706家，门店网络扩张至18101家，覆盖了中国2500余座城镇。

这种逆势开店的背后，是它有一套讲究的策略——所有新开门店都采用“能省则省”的方法，通过省空间的方式实现大规模扩张。

所谓省空间，就是去掉门店中无用的部分，打造“小店模式”。这种模式有两种形式：

一种是单独开店，向县城进军；

另一种是以“店中店”形式，将门店嵌入现有店铺资源，实现跨品类覆盖。百胜中国显然同时采用了这两种策略。

例如，必胜客2025年针对下沉市场推出WOW轻资产店型，定位为高性价比的西餐，主打一人餐场景。门店精简设计、简化菜单，相比经典店250~300平方米的大店，WOW店面积控制在80~150平方米，大幅压缩堂食区域，增加外带和外卖区，通过开放式、模块化厨房进一步优化空间利用率。

门店面积的压缩使投资成本从传统模式的110万~120万元降至60万~85万元，投资成本更低意味着回报周期更快——新模式可保持在2~3年回本，使下沉市场扩张逻辑变得可行且效果明显。

2025年，必胜客进入200多个新城市，其中约一半为WOW店，全年净新增444家门店创历史新高。在改店型的加持下，必胜客经营利润同比增长超50%，成为下沉市场增长核心抓手。

肯德基同样为下沉市场缩减门店面积。例如，肯德基小镇店面积只需100平方米，投资成本压缩到50万~70万元，仅为传统170平方米基础店160万元投资额的1/3左右。

凭借这一模式，肯德基迅速进入400多个此前未涉足的空白城市，2025年门店总数增至12997家，净新增1349家。

为进一步缩短投入、降低成本、加快开店速度，并利用已有资源和供应链，百胜中国还打造了“双子星模式”——一店两用，体验独立。

即肯德基与必胜客在前端保持独立设计、独立门头、独立入口和收银台，但后端厨房和管理系统打通，设备与团队同时为两个品牌服务。

一对双子星门店总投资额降至70万~80万元，更适合县城和下沉市场，2025年已开出约40对该模式门店。

除了压缩门店面积，百胜中国还通过“店中店”形式进一步扩张。例如，肯德基与肯悦咖啡共享后厨系统，以“肩并肩”模式运营。

2024年肯悦咖啡门店数为700家，到2025年增长至2200家，门店数增长超2倍，单店日均销售杯数同比增长25%。

拉瓦萨（Lavazza）咖啡为百胜中国旗下品牌，2025年通过轻资产模式实现扩张，新推出的模式投资额约50万元，仅为旧模式的一半。

除了在门店上不断节省空间和成本，百胜中国还将成本思维发挥到极致——从一只鸡到一根鸡毛都精打细算。

正如屈翠容反复强调的：“经营就是数字问题。”因此，百胜中国在近年经营中每一笔账都算得清清楚楚——哪些订单补贴能赚钱，哪些卡在盈利点，哪些会沉淀亏损，成本控制可谓淋漓尽致。

2、盈利增长的核心：不单纯卷低价，而是精算“质价比”与渠道

为了提升门店营收，百胜中国对外卖渠道极为重视。如今，外卖已从过去的补充渠道变成半壁江山。

财报显示，2025 年其外卖销售额同比增长 25%，占公司餐厅收入比例从上一年的 39% 提升到 48%。如果我们拆开来看，肯德基和必胜客的外卖业务均贡献了品牌餐厅收入的近一半。

这种变化并非偶然，它与百胜中国应对趋势、主动调整密切相关。面对2026年各大平台重启的“外卖大战”，百胜中国展现出基于历史教训的定力。

屈翠容回顾了8年前的经历：当时必胜客参与了补贴，短期内获得了流量，但补贴结束后销售额大幅下滑。这让她深刻认识到，补贴总会过去，一定要算好账。

因此，在这次竞争中，百胜中国采取了精算策略：没有盲目参与，而是先细算对利润的具体影响。他们实施了差异化策略：处于成长期、且平台补贴力度较大的肯悦咖啡参与了补贴以获取流量；但对于食物品类则保持谨慎。

同时，他们还利用平台竞争的时机，达成了一些有利的长期合作协议。这种理性参与使得平台补贴的变化对其影响有限，销售和利润均保持了增长。

当然，外卖业务占比的提升也带来了成本压力。2026年初，肯德基对部分外送产品价格进行小幅上调，平均涨幅0.8元，堂食价格保持不变。

屈翠容回应称，这次调价有助于部分抵消因外卖占比提升所带来的骑手成本上涨。她强调，百胜中国定价策略的核心目标依然是驱动客流，并始终致力于提供高性价比的产品。

尽管外卖战略重要，堂食业务并未被忽视。肯德基的堂食占比始终保持在 30% 左右，必胜客为 45%，尤其在低线城市，堂食仍是重要消费场景。屈翠容表示，他们对外卖、外带、堂食所有模式都持开放态度，全力以赴。

3、支撑万店的引擎：不依赖人海战术，而是用数字化重构运营

随着门店总数突破1.8万家，传统的人海战术和层级管理模式已难以为继。为了支持万店管理，百胜中国从人力驱动转向数据驱动，让数字化与AI成为增长的乘数器，这也是其RGM 3.0战略的核心方向。

2025年，百胜中国深化了AI智能体（如Q睿、D睿、C睿）的应用。这些基于内部庞大知识库和运营数据开发的系统，旨在辅助而非替代人工。

例如，AI可以预测需求、推荐排班，或在厨房通过i-Kitchen系统优化订单分派流程，将订单“合并同类项”后统一分配至不同工位，提升效率。

在必胜客，AI甚至能通过镜头自动检测披萨制作质量，将餐厅经理从繁复的质检工作中解放出来。

技术赋能让“超级餐厅”模式成为可能——优秀的店长可以通过数字化工具同时管理多家门店，既降低了管理成本，又提升了个人收益和运营效率。

然而，在近2万家门店中推动技术革新，挑战巨大。百胜中国首席技术官张雷分享了他们的经验：

一是采用“点、线、面”的渐进推广策略，从一个点的成功尝试扩展到全面应用；

二是明确AI的辅助定位，消除员工对“机器换人”的恐惧；

三是在面对生成式AI的“幻觉”问题时，设立规则，让AI在不确定时主动承认“不知道”，确保决策的可靠性。

这一切的背后，是百胜中国多年搭建并不断加固的“大中台”。张雷指出，单一品牌或千店以下的规模，往往难以支撑一个强大的数字化平台。

而百胜中国通过聚合肯德基、必胜客、拉瓦萨等多个品牌的数据与资源，构建了覆盖供应链、研发、数字化、会员体系及人才培训的强大中台。

在“前端分层、后端聚合”的策略下，前端品牌可以灵活、精准地服务不同客群，后端则通过规模效应持续降低成本、提升效率。

屈翠容用“竹林生长”来比喻百胜中国现阶段的发展：在破土而出、快速生长之前，竹子的根系已在地下紧密相连、默默积蓄力量多年。如今的百胜中国，似乎正处在这样一个爆发式成长的前夜。

从提出RGM 3.0战略，到计划在2026年将门店总数拓展至超过2万家，并在2030年突破3万家，这个餐饮巨头的增长飞轮，正依靠其清晰的行为策略与深厚的系统支撑，越转越快。

结语：

总的来说，百胜中国这套“不亏钱开小店”的逻辑，本质上是用店型创新降低入场门槛，用AI提效消化人力成本，用分时复用拉升单店产出。

当同行还在纠结“要规模还是要利润”时，它已经把这道选择题做成了加法。

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