为什么企业在多元化中收购了那么多的公司却没有发挥规模优势，孵化成功？为何那么大的公司不缺任何资源，但缺乏原创，要到小公司去购买？

　　财富成都读者分享：中国顶尖企业是如何进化的？

　　为什么企业在多元化中收购了那么多的公司却没有发挥规模优势，孵化成功？为何那么大的公司不缺任何资源，但缺乏原创，要到小公司去购买？进化的逻辑几乎可以揭示所有的疑问，其原因在于企业处于竞争的环境中，它的生死存亡总是与周边的环境，各种各样的经济体相互联系、相互依赖、相互斗争。

　　我们周围的企业，都在进化的道路上摸索前行，试图找到新的生存资源，这些尝试能否成功？

　　答案是：符合进化规律未必会被选择，但是要违背进化规律，则一定会被淘汰。

　　案例1：时代的海尔

　　很久以前，《华尔街日报》上有一篇对海尔的长篇报道，在报道的结尾处，作者意味深长地写道：“海尔毕竟是小池塘中的大鱼”。

　　看完后，张瑞敏对集团总裁杨绵绵说，“小池塘中的大鱼”用得太贴切了。彼时，海尔正处于张瑞敏为其制定的国际化战略发展阶段，海尔要从国内市场的“池塘”走向全球市场这片汪洋大海。

　　数年过去，海尔的战略也从“国际化”进化到“全球化”。在这个过程中，张瑞敏开始了对海尔的再造。这场堪称中国商业领域内史无前例的再造让张瑞敏的心境有了另一番变化，当初“入海”是为了获得更大的空间，进去后才发现池塘里的大鱼不过是大海里的小鱼，不但争夺食物变得困难，甚至自身都随时有可能成为大鱼嘴里的食物。

　　海尔的再造就是要解决“池塘情结”，让每一位员工深刻理解什么是曾经沧海难为水，只有彻底辞旧，才能真正迎新。因此，无论是市场链，还是“1+1+N”，还是自主经营体，张瑞敏所有的变革都指向了“人”，从员工到高管再到他本人。只有人的观念革新了，境界提升了，才有可能“凡墙都是门”。

　　2012年9月，张瑞敏在香港科技大学做了题为“没有成功的企业，只有时代的企业”的演讲。他说当企业认为自己成功的时候，就离失败不远了。因为，没有一个企业领导者可以做到永远地踏准时代节拍。就像发明数码相机的柯达公司，仅仅因为一时的短视就被自己发明的数码相机所淘汰。张瑞敏在公司内部的讲话中也数次列举柯达衰败的案例，他不无忧虑地一再告诫员工，我们绝不能被自己发明的东西打败。这个海尔自主发明的东西，就是张瑞敏力倡的人单合一双赢模式。他的标准很简单：人单合一的模式如果不能形成可持续的商业模式，海尔就会被自己发明的东西打败。

　　就在这次演讲结束不久，海尔迎来了第五个战略阶段——网络化战略。张瑞敏用里夫金的《第三次工业革命》、舍基的《认知盈余》、泰普斯科特的《维基经济学》、安德森的《创客》等理论反复论证了互联网时代中，制造业必将迎来一次颠覆性的革命。这次革命是用任何传统商业思维都无法理解和诠释的，海尔能够做的就是让自己随着时代动起来，重新梳理企业与市场的关系、企业与员工的关系、企业与上下游的关系。

　　从1984年海尔创业至今，按照其官方说法，以七年作为一个战略发展阶段，海尔已经走过了四个阶段，2012年底是第五个阶段的开始。这五个战略阶段都带有鲜明的时代特征，从中可以清晰地看到一条加速的时间轨迹。

　　1984～1991年，海尔笃定地走名牌战略路线。那时，张瑞敏把质量管理看作头等大事，无论是“砸冰箱”还是“逆势涨价”，海尔在国内市场这个小池塘中独辟蹊径的时候，实际上已经开始追赶国际大潮了。张瑞敏看到，品牌才是真正的竞争力。

　　1991～1998年，海尔开始了多元化战略，借助在此之前积累的品牌优势，开始成为小池塘中的大鱼。在此期间，海尔做了两件事情：一是进行规模扩张，通过兼并实现多元化。成功兼并“休克鱼”的案例让张瑞敏走进了哈佛大学商学院。二是提出了星级服务，而这时国内同行企业才刚刚意识到质量的重要性。

　　1998～2005年，海尔通过在美国建厂，收购意大利工厂开始了国际化战略。也是在这个过程中，张瑞敏感到了池塘与大海的巨大差距。人的素质成为张瑞敏亟须解决的最大问题。他提出了市场链和“人人都成为SBU”，目的正是要把人强行推到市场面前，用硬梆梆的现实来提升人的素质。这也为他日后提出“人单合一”打下了扎实的理论基础。

　　在这个阶段，张瑞敏第一次感受到新经济这股飓风在海面上掀起的汹涌波涛。1998年海尔开始的信息化改造可谓大破大立，其艰巨程度让人叹为观止。然而也正是这场长达10年之久的改造，为张瑞敏日后的颠覆性变革奠定了根基。

　　2005～2012年，张瑞敏再次试图触摸时代的脉搏，他看到了互联网经济最本质的一面，即以用户为中心。他把精益生产的理念和互联网结合在一起，提出了零库存下的即需即供，建立全球研发平台，在组织内推行人单合一自主经营体、“倒三角”组织等一系列变革。

　　如果说海尔在前两个战略阶段还在遵循一般的“做大做强”的中国式企业成长路径的话，从第三个战略阶段开始，张瑞敏已经开始彻底脱离中国企业的“小时代”，进而拥抱全球新经济的“大时代”了。

　　案例2：腾讯：从“丛林”到“天空”

　　2010年，创业12载的腾讯迎来自己的本命年。它的愿景是“成为最受尊敬的互联网企业”，却遭到行业内迄今为止的最大非议。

　　噩运始于2010年7月。 一篇标题近乎谩骂的文章引爆对国内互联网大公司抄袭和垄断等“作恶”行为的集体控诉，目标正是这只企鹅。4个月后，真正的危机爆发，中国第二大客户端软件奇虎360以安全为名开始真枪实弹地围剿QQ。腾讯最著名的代言人马化腾做出全线产品与360不兼容的“艰难决定”，业界哗然。

　　回顾这些介乎闹剧与正剧间的情节，居然无人说得清楚风何时起于青萍之末。随处可见的以“QQ”或“腾讯”开头的产品是其“全民公敌”的铁证。

　　马化腾自然感到委屈：“外界说我们封闭，其实挺冤枉的。”2010年底，他发表《关于互联网未来的8条论纲》，宣布腾讯进入为期半年的战略转型期，以开放和共享拥抱未来。腾讯成立12周年纪念日当天，马向全体员工发出邮件：“过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们更多地想一想什么是能被认同的。过去，我们在追求用户价值的同时，也享受奔向成功的速度和激情。但是现在，我们要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏。”

　　事实上，腾讯每年都会进行组织管理方面的调整和革新，就是为了使团队能够保持创业激情，投身到用户需求急速变化的大时代里。

　　内部的机体优化是为了适应不断演进的外部环境。走过互联网“丛林时代”的严酷竞争，在《互联网新时代的晨光》一文中，马化腾写道：这个新时代，不再信奉传统的弱肉强食般的“丛林法则”，它更崇尚的是“天空法则”。所谓“天高任鸟飞”，所有的人在同一天空下，但生存的维度并不完全重合，麻雀有麻雀的天空，老鹰也有老鹰的天空。决定能否成功、有多大成功的，是自己发现需求、主动创造分享平台的能力。

　　2011年6月，腾讯宣布“全方位开放平台，支持服务，成就伙伴”。在解决了生存问题并发展到一定规模之后，面对日益细分和垂直化的用户需求，腾讯也探寻到了自身的业务边界，实施开放平台战略，让合作伙伴能够在垂直领域精耕细作，将会给腾讯、用户和产业链带来“三赢”。

　　马化腾说：“开放是一种能力，而并非口号”。作为一个开放平台，腾讯需要和垂直领域有更多融合，把握垂直领域的创新机会。腾讯近年来在投资、并购方面不断开疆拓土：2011年，腾讯先后投资好乐买、艺龙网、华谊兄弟、妈妈网、珂兰钻石网和金山软件等，涉及电子商务、电影、网络社区和安全软件等领域。2011年1月，腾讯成立50亿元人民币的产业共赢基金，目前已经扩容到100亿元，为并购扩张提供资金支持。同时，腾讯的海外并购也大举实施，2011年先后并购了美国的Riot Games和宝开游戏(PopCap Games，即《植物大战僵尸》与《宝石迷阵》的开发商)。

　　在未来的互联网行业中，腾讯将扮演怎样的角色?腾讯前首席技术官张志东给出的答案是：未来整个互联网生态系统将会出现百花齐放的局面，垂直化进程会加速，大量创新会涌现。平台化是大的趋势，各大平台之间将会在竞争中发展。随着移动互联网的发展，更多的传统行业会继续互联网化。手机应用将令更多人更方便地使用互联网服务，对创新产生急剧的催化作用。除了持续的微创新之外，腾讯也会密切关注突破型技术进步带来的创新机遇。

　　互联网的发展方向是使人们的生活越来越方便，创新将会更加活跃。在张志东看来，互联网行业的市场化比较充分，并没有很多门槛的限制，民营的准入范围非常大，这是一个非常好的环境。

　　马化腾把整个互联网比作一个可以最大程度扩展协作的大生态圈，而腾讯是其中一个具有生物多样性的群落。他期待未来的腾讯成为一个有活力的生态系统，能够自主进化、自主生长、自我修复和自我净化。在这样的系统当中，“创新不是原因，而是结果;不是源头，而是产物。”

　　案例3：李书福的汽车业3.0

　　谁也没有想到，横亘在中国汽车业前的新能源汽车市场坚冰，竟然被一位硅谷来客所打破。

　　2014年红遍全球的美国电动车品牌特斯拉，不断刺激着中国车企的敏感神经。当科技巨头借助智能技术对汽车业虎视眈眈时，互联网颠覆汽车业的声音已经一浪高过一浪。

　　尽管中国传统汽车厂商对于特斯拉在国内受到追捧有些不以为然，但是，他们也不得不用清醒客观的眼光审视这个“离经叛道者”。特斯拉已经勾勒出智能汽车产业的远景：互联网、大数据、人工智能正在改变汽车产业的运营模式，当然也包括汽车本身。

　　在汽车产业遭遇互联网的冲击时，中国车企已经开始自我革新。

　　在汽车圈里有个尽人皆知的故事。1989年李书福刚进入汽车行业时，有记者问他打算怎么造汽车，他答道:“汽车就是四个轮子一个方向盘一个发动机，一个车壳，里面两个沙发。”

　　这个当时被认为“不懂汽车”的人，凭借他对传统汽车的理解，成就了中国汽车业的“吉利狂人”。

　　几十年过去了，被称为“汽车教父”的吉利集团董事长李书福关于汽车发展阶段的认识，已经与以前大为不同。“以前，我认为汽车就是‘四个轮子加两个沙发’。现在，汽车已经从机械的1.0时代和电子的2.0时代，步入智能化的3.0时代，未来的汽车是有生命和灵魂的，它将成为你生命中的伴侣，而不仅仅是一个交通工具。”

　　2014年1月，在北京798艺术区极客公园创新大会上发表上述观点时，李书福在现场表现出的激情和想象力，丝毫不逊于先于他出场的苹果联合创始人史蒂夫·沃兹尼亚克和百度的李彦宏。

　　李书福坦言：“前段时间大家都在热议一个话题，就是汽车门口来了‘野蛮人’，互联网公司将颠覆汽车公司。我认为互联网不是野蛮人，它更像一个知己。过去，汽车行业相对封闭、保守，面对滚滚而来的科技大潮，要么束手无策，要么纸上谈兵。”

　　他认为，未来汽车一定会进入互联网和大数据的时代，汽车公司不会被互联网颠覆，但汽车公司必须拥抱互联网，汽车将与互联网相依相生、携手共进。

　　在新技术革命的催化下，传统汽车业帝国的大厦已经开始塌陷，传统汽车业该以什么样的姿态来迎接残酷的挑战?未来的汽车究竟是什么样的?这是包括李书福在内的车界领袖正在寻找的答案。

　　未来的汽车是“四个轮子、一块电池(绿色环保的能源和动力)和一部电脑(互联网加大数据)”——这是李书福关于未来汽车发展的最新观点。

　　李书福认为，未来能够自动驾驶的智能汽车必将引发一场革命，人类将从手握方向盘和脚踩刹车油门中解放出来，享受真正自由、安全、健康的驾驶，而互联网技术的飞速发展和科技创新，正在将这个梦想变成现实。

　　吉利的进化是看得见的，甚至是摸得着的。创业26年，吉利跻身世界500强，成为唯一入围的中国民营汽车企业;造车15年，吉利汽车连续八年进入中国汽车行业前十强;通过收购沃尔沃、DSI、英国锰铜，李书福治下的吉利控股已成为一家名副其实的跨国汽车集团。

　　吉利控股集团总裁安聪慧曾言：“我们将充分展示，通过整合国际先进技术资源打造吉利新品质的进展和成果。近年来，根据吉利汽车的发展目标，我们在坚持自主研发的基础上，坚定不移地开展国际化合作，通过多样化的合作方式快速提升吉利汽车技术、品质和品牌竞争力。”

　　“吉利将最大可能地利用全球的资源和技术，为中国汽车工业发展尽我们的能力。这是我们在做的一个事情，我们走的一条路。”李书福的国际化发展战略坚定而清晰，一席话清楚地揭示了吉利能力进化的秘密。

　　案例4：万向的“跨国时代”

　　伴随一桩跨国收购，知名老牌公司万向集团高调回归大众视野。

　　美国当地时间2014年2月12日至2月14日，美国豪华混合动力跑车制造商菲斯克举行资产拍卖，来自杭州的万向集团以1.492亿美元的报价胜出，成为菲斯克的新主人。菲斯克公司成立于2007 年，位于美国洛杉矶，因经营不佳，2013年11月申请破产保护。

　　菲斯克初始报价只有最终报价的六分之一，万向集团以1.492亿美元的高价接手菲斯克，是否划算?业内对此产生了极大争议。但成为整车制造商和真正意义上的跨国公司，一直是万向集团掌门人鲁冠球数十年来的夙愿。

　　在此前的2012年12月，万向集团就已收购了菲斯克的电池供应商A123 Systems，再加上已经自主研发12年的万向电动车，以生产汽车零部件起家的万向集团，已成一家跨国新能源汽车公司。

　　消息公布后，万向集团旗下的万向钱潮连续3个交易日涨停。

　　鲁冠球永远忘不了第一次和外国人打交道时的情景。1984年3月8日那一天，鲁冠球接到北京的电话，有两位美国客户想到万向来谈生意，但万向必须在两天内为他们办好一切手续。放下电话，鲁冠球是又喜又忧，喜的是美国是汽车大国，万向产品能进入美国，就是占领了市场制高点;忧的是，当时钱塘江一桥桥头还竖着“外国人止步”的牌子，要在两天内办好手续，对鲁冠球来说，简直比登天还难。多亏了杭州市政府的开明，为这件事特事特办。

　　正是这次会面，使万向的产品第一次走出了国门，同时也实现了中国汽车零部件在美国市场上零的突破。从此万向的历史翻开了新的一页，中国的汽车零部件也随之进入了新的发展领域。

　　2000年4月，对万向集团来说是一个有着里程碑意义的日子。就在这天，万向美国公司收购了昔日将之带入国际市场的“师傅”美国舍勒公司，16年后会被“徒弟”收购的舍勒公司在感慨之余也心服口服，公司老板握着鲁冠球的手由衷地说：“鲁，你是胜利者。”

　　2001年8月，万向迈出了海外收购中的更大一步——收购美国上市公司UAI。万向收购的第三天，道琼斯指数下跌170多点，而UAI公司的股票却上涨了5.7%。充分显示了美国人对万向的信心。

　　目前，万向在全球18个国家建立了20余家海外分公司，构建的国际营销网络多达50多个，产品直接配套福特、通用等。

　　除了扩展营销网络之外，鲁冠球还奉行“做洋人的老板、用洋人的资源、收购洋人的企业、赚取洋人的钱”这样一条信念。万向下属的不少海外公司都是通过收购兼并而来。2007年对美国AI公司的成功并购案，成为万向进入全球汽车产业链核心层的一次重大事件。鲁冠球毫不掩饰地表示，AI公司未来可能会使得万向海外收入达到600亿元人民币，超过了万向中国总部实现的400亿元人民币的规模。这也让一个新的千亿企业呼之欲出。

　　而在其收购的不少企业案例中，人们也不难发现，万向喜欢把一个亏损的企业买下来，再经过中国人的管理后使其盈利。

　　鲁冠球总结这种做法时称，这就叫做“以中国制造卖出美国价格”。其中最关键的就是把其技术拿过来，且部分产品拥有被大型汽车优先采购的权利。此外，万向使用低成本的产品制造方法，随后携制成品再重返美国市场。

　　回首鲁冠球的创业轨迹不难发现，他对时局的精确把握和对商业手段的扎实运用使他能把握住每个稍纵即逝的机会，现在的他依然处于时代大潮的浪尖。在众口一辞的好评面前，万向这家影响力非凡的企业并没有躺在功劳簿上，而是在产业布局的道路上继续向纵深推进着。

　　案例5：苏宁的瓶颈

　　如今在不同的场合，苏宁的高管们经常会被问到同一个问题：苏宁线上、线下是否会左右手互搏？

　　电子商务迅猛发展。“传统零售业是强弩之末”的论调不时见诸媒体，在许多人的心目中，电子商务俨然已成为传统零售业的终结者。他们担心苏宁会成为另一个柯达——当年，柯达担心数码业务会抢食其胶卷生意，左右手互搏，因而战略摇摆导致其一落千丈。

　　从一个小门店到如今的千亿级企业，乃至未来的万亿级企业，苏宁面对的经营环境发生了很大的变化，人们从不知电脑为何物到已经逐渐形成了通过互联网购物的习惯。“现在我们要关注互联网环境。”苏宁电器副董事长孙为民说。

　　不仅如此，发展线上业务对于苏宁而言也是出于竞争的需要。退一步讲，即使有线上、线下左右手互搏的可能，自己不发展线上业务，别人也会与苏宁“搏击”。而发展电子商务，孙为民认为苏宁无非“以前是单拳出击，现在是双拳出击”而已。

　　而苏宁面对的难题，核心是如何构建一个体系，让线上和线下资源的优化配置不再是一句空话，而是各司其职发挥各自基因中的最大优势。苏宁认为，线上电子商务和线下门店都是构成零售系统这个水桶的木条，只有取长补短才会带来整体利润的上升。

　　按照苏宁电器董事长张近东的未来规划，是将实体店和电子商务平台结合发展，将苏宁打造成中国的“沃尔玛+亚马逊”。这就意味着苏宁既要完成线下的去电器化过程，又要打造一个具有相当体量的电子商务平台。对于张近东而言，要打造一个万亿级的苏宁，线上、线下本就应该是融合无界的。

　　万亿级企业、沃尔玛+亚马逊、线上3000亿元、线下3500亿元，这些“宏伟”甚至有些疯狂的字眼，与苏宁有关。沃尔玛是线下标杆，亚马逊是线上楷模，而现在苏宁希望自己成为它们的综合体，多元协同，虚实结合，在线上、线下都取得成功。

　　在线下，苏宁调整了自己的开店策略，不断调整、优化结构，开始实施大店策略。未来，苏宁实体店主要有三种形态，分别是超级店、乐购仕店和旗舰店。其中，超级店是全业态的经营模式，主要选址直辖市、省会城市和副省级城市，未来3年在全国开400家店;乐购仕店是百货业态的经营模式，主要选址直辖市、特大型省会级和副省级城市，未来5年将增至150家店;旗舰店则主营电器，覆盖各级城市市场。未来，苏宁还将强化店面的自主营销能力，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，强化零售商的角色定位，提高终端运营效率。

　　而在线上，苏宁易购2010年上线当年实现的销售额为20亿元，2011年实现销售额59亿元。自营、开放平台、收购，苏宁易购也采取了多种方式扩大自己的版图。

　　如何把后台的支撑能力进一步变强，如何将线下“水泥人”和线上“鼠标人”的基因结合起来是苏宁现在思考的主要问题。苏宁易购要在2020年达到3000亿元销售规模的既定目标，人才、管理、信息化能力缺一不可。“虽然现在苏宁的物流体系在国内同行中是相对完善的，但是当要对接苏宁易购时，依然感到有些力不从心。”孙为民表示，未来苏宁将继续增加物流基地数量，到2015年，苏宁将在全国完成60个物流基地的布局，实现物流作业信息化、机械化，并在全国完成12个自动拣选中心建设，满足其品类拓展的需要。届时，苏宁物流配送效率将大大提高。

　　与大多数电商的轻资产模式相比，苏宁易购选择了一条原有能力的迁跃和拓展之路。电商特有的互联网基因，传统的零售企业可以通过后天迅速弥补，而传统零售企业多年积累的平台能力则是电商无法在短时间内补齐的，这是传统零售企业独有的优势。苏宁强大的平台能力，也许将使它在激烈的电商竞争中独占鳌头，成为电商的新标杆。

　　如何实现线上、线下融合，如何实现多元协同，在后台的支撑下其零售边界扩展到什么地方，苏宁的一举一动影响着中国零售业的走向。人们期待着中国万亿级零售企业诞生，更希望知道苏宁将把中国零售业带往何处。在很多人的心目中，苏宁代表了零售业的现在与未来。