产业地产、产业园区是多元跨界的行业领域。

这个领域既久也新，经营当中、操盘之中，隐藏着繁多的暗雷深坑；

一不留神，就可能触雷掉坑、身陷惨境。产业地产有哪些雷，有哪些坑？

又该如何防雷避坑？

笔者稍作分析，总结出以下：

“顶层设计之雷”

“政府公关之雷”

“操盘团队之雷”

“项目投拓之坑”

“产业规划之坑”

“招商营销之坑”

“运营服务之坑”

“园区复制之坑”

等八个关键环节，供大家参考。

一、防雷之顶层设计

顶层设计是产业地产万里长征的第一步，这是后续园区项目规划建设与招商运营的前提基础。

很多园区建设实例告诫我们，如果一个产业地产商、园区运营商没有高瞻远瞩和切实可行的顶层设计，那么很可能会走进死胡同。

因此，顶层设计至关重要。

顶层设计阶段需要充分厘清和处理好产业与地产、组织与人员、指标与考核、战略与调整等关键性问题。

地产商在进行产业地产业务顶层设计时，缘于以往的理念、模式，往往平衡不好产业和地产二者的关系。

在产业与地产二者的摆布中，地产始终占据绝对主导地位，产业则犹抱琵琶半遮面。

当今形势下，这样的产业地产战略迟早面临尴尬局面。

最终问题会出现在园区项目上，呈现显性与隐性的关系，项目是显性的，产业地产商的顶层设计与战略规划是隐于后的，即（集团）公司层面是隐形的。

在这方面，大牌地产商存在“大船难掉头”的现象，而小规模的产业地产商面临的困难相应小一些。

他们的公司机制体系相对简单，精力更集中在如何操盘项目上。

战略目标和业务框架确定之后，如何设置组织架构、配备相应人员及配置相关资源尤为重要，毕竟所有工作任务是依靠人才及团队来开拓完成的。

如果一个产业地产商沿袭原来的地产模式进行架构与人员安排，不能做到因势利导，那么在运作产业地产的时候，掣肘不可避免。

很多大牌地产商在产业地产业务推进过程中患了不适应症，多是因为沿袭了传统地产业务的逻辑和模式。

进一步需要考虑和解决的问题是如何设定“指标与考核”。

如果绩效考核还是一切围着房地产高周转、快回报及去化率来设定，那么产业园区的产业布局将变得虚幻和边缘。

这是很多地产商转型产业地产面临的又一个突出问题。

当产业地产业务开展两三年之后，各项经营指标压力会变大，加之招商运营会遇到诸多困难，产业地产商内部容易出现战略摇摆，导致产业地产业务战略收缩，这一点从地产界头部企业的现实状况就可以得到验证。

一言以蔽之，产业地产业务顶层设计做不好，迟早体现在产城、园区、特色小镇等项目营建上。

如何有效地将产业和地产融合起来，是产业地产的核心问题，也是一个长期问题。

二、防雷之政府公关

从投拓拿地到规划建设再到招商运营的产业地产全过程中，都面临与政府的公关问题。

在产业地产公共关系中，政府关系确实是最重要的公共关系。

维系好政府关系，我们拿地块、获政策就会有更多机会与助益；

反之就不敢想象了。

在与政府的公关中，我们必须清楚政府是谁，产业地产商又是谁。

业务一路顺风还是一路逆风，就看是否搞明白二者的关系，扮演好各自的角色。

政府和产业地产商的关系是既吸引又博弈。

政府都希望引进很好的产业，产业地产商则希望获取好地块、好政策。

政府招商引入产业地产商是为了引入产业、带动集群，而不是为了建一群房子。

因此，产业地产商必须懂得政府的意愿和需求，尊重政府诉求，一些关键问题听从政府意见，并按照双方的约定和有关制度来执行，不要越过底线与红线。

与此同时，产业地产商还要让政府知道自己是有资源、有水准、有能量的，要让政府刮目相看。

因此，时不时地要向政府秀一秀“肌肉”（复合能力）、示一示家产（综合资源），让政府感受到“我们不一样”“我们能让区域不一样”，这样的动作可以称作“引导和打样”。

如果用形象的比喻来阐明产业地产商和政府的关系，可以这样讲：在“吸引与博弈”的关系中，两者好似夫妻；

在“尊重和听从”的关系中，政府好似产业地产商的父母（父母官）；

在“引导和打样”的关系中，政府与产业地产商关系反转，产业地产商更像是家长给孩子做示范、树形象。

不同阶段、不同场合、不同人员，产业地产商和政府之间的关系是动态变化的，产业地产商需要在变换的时段和场景中扮演好恰当的角色。

在政府公共关系中，笔者有以下几条心得，相信大家会有同感。

●产业IP决定了拿下哪块土地。

●“忽悠”能力越来越不可持续。

●给政府政绩，园区才有“连续剧”。

●赚房子的钱没问题，前提是产业要落地。

●想发展下去，怎么也得有个园区标杆案例。

三、防雷之操盘团队

产业地产操盘团队的能力和绩效与四种因素密切相关：操盘手出身背景、主管的职业经历、策划力与执行力、招商运营一体化。

笔者在操盘和顾问咨询过程中看到，不少项目操盘手和主管一般都是从知名产业地产商那里空降过来的，这些人在产业地产界浸润多年，当中确实藏龙卧虎。

但是需要提醒注意的是，并非每一位从大型产业地产商出来的人员都具备操盘能力。

其中一个主要原因就是大型产业地产集团体系比较健全庞大，“一个萝卜一个坑”，因而部分人员缺乏通盘的整合能力。

关于操盘手和主管的职业经历，不一定是学历越高越好，实战能力最重要，拥有复合知识背景和复合工作背景的人员更具发展潜质。

此外，操盘团队的策划力和执行力相辅相成，策划有思路、富创意，执行能落地、有效率，项目才有出路。

策划的水平不够，执行力再不强，项目就很难做成。

在产业地产操盘过程中，要努力做到招商运营一体化，这是招商运营的至高层级。

招商推进时刻连带着运营、体现着运营；

运营服务时刻连带着招商、隐含着招商，招商和运营更像一对兄弟。

四、避坑之项目投拓

产业地产项目投拓过程中多“坑”密布，一不小心就会深陷其中难以自拔。

这些“坑”可能是：

●到看似经济发达的城市去建产业园。

●在适合工业园的区域做起了科技园。

●不管哪儿的老旧厂房都去搞文创园。

●在没有总部经济的城市建设总部基地。

●拿下地价便宜的区域以为捡了个便宜。

中国五大超级城市群是很多公司在投拓项目的时候必然关注的地域。

五大超级城市群地处国家三大战略的叠加区（“一带一路”建设、京津冀协同发展、长江经济带发展），未来将是中国最具发展潜力的地区，我们维持对其整体潜力的看好。

从发展阶段来看，长三角、珠三角及京津冀城市群作为领先梯队，发展相对成熟。

长江中游及成渝城市群地处长江经济带的中上游地区，城市腹地广阔，且具备承接长三角产业转移的优势。

在以上五个区域投拓投拓，需要特别关注五大要素：民营经济、教育研发、产业链群、现代服务和政商服务。

在综合评估中，根据自家产业地产业务的产品线构成、产业资源等去设计投拓评价指标体系，这五大要素侧重产业和产业环境等要素，投拓评估中还会有一些要素，比如偏于地产投拓的要素指标等，此处没做过多强调。

现实评估中还需要细化到二级乃至三级指标来评价衡量。

例如在评价分析民营经济状况时，肯定会涉及民营经济占GDP的比重、民营经济税收收入占区域税收收入的比重、民营经济占全社会固定资产投资的比重、民营企业产业类别比例、民营企业从业人员占全社会从业人员的比重等。

五、避坑之产业规划

产业定位是产业地产的特定规划内容，看似简单，定位准确实则不易。

对传统地产商来说，产业定位也是一个难点。

产业规划定位中，应该把握以下四点。

●在产业规划的过程中，很多产业地产商通常会追求高大上的产业领域，例如战略新兴产业。

冷静务实的产业地产商应该清楚每一个地区都有特定的产业基础和资源禀赋，不是每一个城市、每一个区域都能搞人工智能、大数据、新能源、生物医药等战略新兴产业，这与高考是一个道理，不是每一位同学都能上清华、北大。

●在产业定位的过程中，存在定位具象和不具象的问题。

如果产业定位非常具象、非常明确，例如建设北斗产业园、光伏产业园、纳米科技园，意味着先期产业资源整合到位、园区产品线相对成熟，这对园区的专业化集群与品牌化经营是十分有利的。

倘若产业地产商产业研究不深入，产业资源不丰厚，产业定位很具象就容易出现实际招商集聚与定位不符，甚至相去甚远的问题。

这对于园区发展、园区形象及政策支持都是不利的。

●招商推进导致定位更迭。

一些产业园区随着产业的更迭和园区自身的发展变化，招商主导方向也会产生适当变化，应尽可能保持前后的延续性、关联性。

产业变化太大，给人的感觉就是重打鼓、另开张了。

●热点产业容易存在周期短或者过渡快的问题。

例如文创园的一些热点产业，越时尚越可能来去匆匆，从而导致园区腾笼换鸟的现象。

六、避坑之招商营销

招商营销是产业地产的生命线，涉及招商渠道、营销方法和沟通技巧等三个直接关乎工作绩效的内容，产业地产商之间、园区运营商之间在这三方面的差距明显。

如果单论这三方面，还是就招商论招商，此处强调的是在这三方面背后还存在或更深层、或更系统的问题。

1.产业招商与房产营销关系

产业招商和房产营销是不同的，需要厘清两者的关系。

一般来说，招商是围绕产业做事，营销是针对房子做事，尽管都是把建的房子转让给企业，但产业招商的逻辑和楼宇租售的逻辑不尽相同，二者有分有合，处理得好二力合一，处理不好难免扯皮。

2.招商好与不好的背后逻辑

这与顶层设计密切相关，还和政府的公共关系、团队的资源整合能力相关。

招商是产业园区的重中之重，也是一项艰巨而长期的工作，不可能一拍即合、一蹴而就。

笔者曾经总结了园区招商六部曲，即规划园区产业定位、制定园区招商目标、出台园区优惠政策、确定园区营销价格、整合园区营销推广、招商和服务持续跟进，这六部曲涵盖内容很多。

3.客群画像与按图索骥能力

客群画像是否准确？

即使客户画像准确，具体操作过程中寻找客户的能力是否达标？

任何地产项目都要有自己的项目定位、客群定位，产业园区和产业地产尤其如此。

根据园区产业定位，招商人员全力以赴调研寻找符合定位的目标企业。

招商工作通常可以聚焦在Top20%的企业上，这也是遵照了二八定律。

那么，哪些客户是这20%的企业呢？

产业链群的主导者、行业标准的制定者、技术创新的领跑者、行业产值的贡献者、市场销量的领先者、产业模式的缔造者、行业文化的先行者……

这些给出了重要客群的大致范畴。

客群画像画出来了，接下来按图索骥就是搭渠道、搜信息、找关系、寻对接等一系列获客的问题。

优秀的招商人员正是在此方面优于他人。

4.招商方法论下的良莠不齐

信息时代、新媒体时代，学习借鉴经验与知识不是难事，招商的方法基本都摆在那里，比如产业链招商、产业基金招商、活动招商、联合招商，等等。

但是在实际招商营销过程中，园区和园区之间的差别很大。

这背后是策划与执行的问题，也是团队人员素养的问题。

七、避坑之运营服务

关于产业地产的运营服务，必须顺应大趋势，否则面临掉队和被时代抛弃的窘境。

以下趋势及规律现象值得业界关注。

●存量地产与城市更新，大运营走起。

●园区运营服务为企业更为自己崛起。

●连运营“POSE”都不摆，这时代过不去。

●基础运营服务做不来的快洗洗睡去。

●智慧园区的递进会让园区越发神奇。

●产业投资可以造就产业园区的传奇。

园区运营必须区分物业、产业和商业三大模块。

它们是园区运营的“三驾马车”，内容不同、性质不同，但相辅相成、缺一不可。

其中，物业为基础，商业为保障，产业为驱动。

园区运营服务内容十分庞杂，那么，作为产业园区驱动器的产业运营服务能够帮助企业走多远呢？

目前客观地讲，尽管园区产业运营服务确实帮扶一些企业成长了、壮大了，但整体作用还是有限的，不能过分夸大园区产业运营服务的作用。

产业园区搭建公共服务平台，开展系列产业运营服务，是为入园企业营造了创业环境、提供了发展机会，给予了成长平台，但入园企业经营发展毕竟得依靠自己、依靠社会化/市场化服务，不可能完全寄托在园区公共服务平台上，这是共识，也是现实。

所以，不认真搭建公共服务平台和过分夸大园区产业运营服务都是不可取的。

八、避坑之园区复制

目前，很多规模型产业地产商和园区运营商在异地复制园区过程中通常暴露出一个问题：后期复制建设的园区没有第一个园区做得出彩。

为什么？

这需要从运营模式、管理团队、资金实力、政府关系、产业资源和品牌张力这六大制约因素来分析。

前三个因素是内部因素，后三个因素是外部因素，需要外部经营整合而得。

如果这六个因素存在严重缺陷、极大短板，那么还是放缓扩张复制的脚步、夯实基础再开疆拓土来得更为务实。

产业地产复制成功几率低还有几个被忽略的原因，这就是很多产业地产商在经济上行的阶段做成功了一两个园区项目，但是在经济下行的时候进行园区扩张复制，时间延后了、区域变化了、形势不利了，再获成功难上加难。

尤其是再次扩张复制园区时，一心急于加速获利，已然没有了建设第一个园区时那份专心、那份努力、那份耐性。

产业园区与产业地产坑多雷多，以上提及的雷只是经营管理中的几个暗雷，明示的坑只是项目操盘中的几个陷坑。

产业地产之防雷避坑，关键看眼力、脑力与弹跳力！眼力是战略视野和明辨能力，脑力是规划能力和策划能力，弹跳力就是操盘中的执行能力和整合能力。

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