稻盛和夫：真正让你克服危机的，无非就这3点

疫情之下如果手上没有足够的现金流，承担不了这段时间的亏损，那就只能选择倒闭。本文从一个基本的心法和逻辑：“救命、治病、养生”入手，来回答：疫情之下，中小企业如何度过这次财务危机？

救命，就是把重点放在“现金的流动”上；

治病，就是在萧条时期彻底贯彻“费用最小化”；

养生，就是以“慎重坚实的态度”践行利他哲学。

作者 | 稻盛和夫

来源 | 盛和塾（ID：shengheshu2018）

内容来源：本文精选了稻盛先生著作《经营与会计》、《企业经营的真谛》、《卓业企业的经营手法》、《京瓷哲学》中的内容，希望对您克服危机有所启发。转发请手动添加来源。

一、救命——把重点放在“现金的流动”上

现金流，是企业的命。

救命，就是在短期之内，获得更多现金流，度过危机。

稻盛先生认为，要遵循“现金流的经营原则”。

为什么呢？

1、现金流的经营原则能给企业带来稳定

“以现金为基础的经营”，意思就是不能只看会计上的数字，把焦点放在现金的流动上，依据事物的本质，实事求是地经营企业。

经营的基础归根结底要靠手头的现金，不是会计报表上有利润就可以安心了。以现金为基础的经营原则可以给企业带来稳定。

因此，关注原本最重要的“现金”，以此为基础进行正确的经营判断。这里，在确定是否需要救命之前，你要查看自己的现金流量表，做一次现金盘点。

2、你现在有多少可以支配的资金？

现在的京瓷以美国的标准做统一的结算报表。

根据美国会计标准的发展，资金运用表近年演变成“现金流量表”，如表1-1，清楚地表示了利润和现金增减之间的关系。

表1-1统一现金流量表(例)(单位：100万日元)

在这份计算表中，销售活动所得现金和投资活动、财务活动所发生的现金增减合并计算。

根据这一计算表就能明确掌握现金及其等价物合并计算的“现金”总额。

如上所述，清楚地掌握赚到的钱在哪里，以什么形式存在，这是经营的基本。

另外，经营归根到底是“即时对应”，是与眼前的事实交锋。

现在手头的现金，要在每一个瞬间都确切地掌握，如果不能随时掌握自己手头可以自由支配的现金，那么在危机中就无法正确地掌握经营之舵。

因此，经营者要根据手上确凿无疑的现金来执掌经营之舵。

不是从会计上的利润出发考虑现金流量，而是把经营如何“以现金为基础”放在中心位置。

3、你的内部留存足够吗？

现如今，很多经营者认为，靠银行贷款来快速扩张事业是个好办法。

但俗话说，银行是“晴天借伞，雨天收伞”，企业一旦有危机，银行就很无情。

因此，经营者必须保留充裕的自有资金，必须在任何时候都要靠自己的力量保证不挨雨淋。

为达此目的，企业除了积累雄厚的内部留存外，别无他法。也就是说，必须提高企业的自有资本的比例，这是衡量企业稳定性的重要指标。

“以现金为基础的经营”不仅可以给企业经营带来稳定性，而且还可以构筑企业持续发展的基盘，所以这是一条基本原则。

通过盘点现金流量表，你可以知道企业有多少现金流。

这个时候，如果你的现金流只能撑1-2个月，那你就非常危险了。当下，你的紧要目标是把只能撑1-2个月的现金流，提升到能够撑3-6个月。

先救命。把命救回来之后，再争取时间治病。

那如何在短期之内，相对快速获得现金流呢？

从财务的角度来分析，有3种办法：

a.抛弃不良资产

京瓷严格防止不良资产的发生。在必要的时候，买进必要的原料，生产必要的产品，这是原则。

买了多余的东西，或者生产了过剩的产品，就会出现不良库存，浪费不必要的经费。 

而万一出现不良资产时，要立即处理。这虽然会造成一时的损失，但不要顾忌眼前的数字，要拿出勇气，坚决把不良资产处理掉。

如果不这样做，将问题搁置，只会带来更大的损失。 

但是，对于不良库存和不良资产的去留问题，企业家往往根据“自身利害”来决定，其目的是调整结算的账面数据。

而我想强调“舍弃不良资产与自身利害无关”。不管有无利润，企业都应该努力做到“只保留健全资产”。

如果能够坚持这种健全的经营方式，即便遭受经济低迷的打击，也能在财务上有所富余。

打个比方，哪怕公司的利润率只有3%，但“全是健全资产的3%”和“掺杂不良资产的3%”，二者可谓天壤之别。

尤其在经济不景气的情况下，这样的差距更是会导致截然不同的结果。

b.一一对应

所谓“一一对应的原则”，就是物品和现金流动必须开票，票据随物品和现金一起流动。

这条必须在企业活动的每个瞬间都贯彻实行。

回收应收货款时，要分清这笔款项是这批货物的货款，那笔款项是那批货物的货款，这样才能冲抵。

不仅是出货，对方的付款也须一一对应，否则就不能做正确的财务处理。

同时，支付应付货款也要一一对应，正确处理：“某月某日购进的这批货物的货款，现在支付。”

总数几百万日元的货款笼统支付是不行的。总之，不管付款还是收款，都要一一对应。

在经济不景气的大环境下，企业家往往不会对款项较真，只要客户肯付钱，就“谢天谢地”了，但这样会破坏“一一对应的原则”。

所以，物品流动、金钱流动，全部要一对一处理。这件事看起来似乎单纯至极，但它对保证企业健康运行具有重大意义。

c.全员实行“费用最小化”

在费用最小化方面，究竟用了多少费用，全体员工都要切身感受，以加深理解。

每个月，在哪个科目上，使用了多少经费，都要用数字清楚表达，一目了然。

这样，自己在日常业务中分别用了多少钱，都能随时随地仔细地把握。这样就能考虑出全员降低哪些费用、如何减少等具体的对策。

二、治病——彻底贯彻“销售最大化，经费最小化”

保住了命，就要去寻找病因。作为经营者要深入思考，为什么一旦发生突发情况，企业就容易暴毙而亡？

其原因在于：没有彻底实行“销售最大化，经费最小化”。（以下为稻盛先生原文）

我很早就把“销售最大化、经费最小化”当作经营的大原则。

虽然是一条非常简单的原则，但正是因为忠实贯彻了这一原则，京瓷就成了高收益体质的优秀企业。

然而，在面对危机时，要想实现“销售最大化”，只有努力争取顾客的惠顾，拼命进行有效的推销，没有安逸的捷径可走。

那么如何经费最小化呢？

在这里，要特别注意：只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一机会。

这个时候，首先需要分析一下你的利润表。

因为，利润表在经营上是不可缺少的东西，不以这个表上的数字为基础，不可能做好经营。

从利润表中，能看到自己在上个月拼命努力的结果，能看到是否如自己所想一样盈利。

利润表中只有数字，可是它却是比小说更有意思的读物。即使因为出差不在公司，看见它，公司的情况就像触手可及一般清楚明白。

所以，马上就知道下个月应该在哪个地方下功夫。

关键是知道应该在什么地方发力，削减经费。在削减经费上，重要的是找到目标。

也就是说，了解现场发生的一切，然后找到努力的目标，如果不能从利润表的数字中看出一切，就无法经营。

那怎么削减费用呢？以下3种办法可以作为参考：

1.尽量降低固定费用

什么是固定费用？

固定费用，就是不管有没有收入，你每个月都必须要花的钱。

为了强化企业的经营体制，不仅要降低变动费用，而且要尽量降低固定费用，借此提高利润。

正如下图所示。尽可能减少费用，由此把盈亏平衡点降下来，这样做的结果，利润就能增加。

设备也好、员工也好，经营企业必须防止在这两方面增加固定费用。

经营者自以为积极进取，但回头一看，固定费用却增加到了难以置信的地步。

不能增加固定费用，而要削减固定费用，如果不时时意识到这一点，固定费用很快就会增加，最终会使企业体质恶化。

但是，在现实的企业经营中，防止固定费用增加这件事的意义，如果员工没能充分理解，那么在扩展事业、提高效率方面，员工的积极性就会下降。

因此，要让员工们理解，削减固定费用，实现筋肉坚实的企业体质，就是为了把公司变得更强大，更富于挑战精神，有利于更好地扩展事业。

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2.即用即买

还有，在物品采购时，就是“即用即买”原则。所谓“即用即买”，就是“必要的东西，在必要的时候，只购入必要的量”。

一般而言，人们常认为原材料和消耗品等一次性大量采购可以便宜，而且价格变化快的东西应趁便宜一齐购入。

我对此持否定意见。 

为什么？因为东西买多了，人们无意中用的时候就会浪费。另外，管理大量物品既麻烦又花成本。

还有，由于市场变化，产品的规格设计变了，库存的原料可能变得毫无用处。如果“即用即买”，手头只有必要的数量，用起来就会节约、珍惜。

不仅如此，多余的管理费用不需要了，还能灵活应对市场的变化。

3.细分经费项目

上面提到，为了实现“费用最小化”，我努力做过各种尝试。

其中，“细分经费项目”是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细，我的要求甚至超过了公司财务部门。

京瓷的制陶工序流程是：原料部门把调配好的原料交给成型部门；成型部门把原料加工成陶坯后，交给烧制部门；烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制，之后再交给下一个部门……

如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本，比如电费和燃气费，就必须做到“细分项目”。

一般来说，财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。

至于哪些是原料部门花费的，哪些是成型部门花费的，哪些是烧制部门花费的，哪些是质检工序中产生的，就不得而知了。

由于烧制陶瓷的高温炉是电炉，因此肯定是“用电大户”，但如果经费项目不够详细，那么就无法掌握诸如“烧制过程中产生了多少电费”之类的重要数据。

要削减什么费用？在哪个环节削减？削减多少？

如果无法搞清这些细节，那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工“要节约水电费”并无效果，因为员工完全不知道具体该怎么做。

为了解决这个问题，我不惜投入一定的前期费用，在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。

这样一来，我就一目了然地掌握了“每个部门各用了多少电费”，就能实现行之有效且具有针对性的成本控制。

在不少企业，都能看到这样的情景——到了午休时间，社长在工厂内来回转悠，关掉办公室和厕所里开着的灯。

这样的举措或许能够培养员工的节约意识，但如果真想有效节约成本，就不要只是一味地在公司里来回关开关，而必须准确把握“各部门所浪费的电力”，摆出具体的事实数据，从而对员工进行有效的批评指正。

电费也好，燃气费也好，企业家不要只是茫然地看着项目上的数据，而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场，向相关负责人指明问题，从而达到节约用电和节约用气的目的。

我经常一边查看写有各项经费明细的核算表，一边在工厂巡视，从而向员工指出问题的根源。

总而言之，企业家要想有效削减经费，就必须在号召员工节约成本的同时，实现经费项目的高度明细化，从而使基层员工和“问题当事人”也能清楚认识到问题的根源。

换言之，制作“事无巨细、一目了然”的经费项目表，便是实现“费用最小化”的秘诀，也是企业经营的关键之一。

三、养生——构建慎重坚实的经营，同时践行利他的哲学

强大的心肺功能、结实的肌肉，能让我们健康长寿。

那对于企业来说呢？

健康的资产配比，能让企业经营长久。

为了长期稳健发展，你需要分析一下你的资产负债表，看看你有多少股本积累，有多少负债。（以下为稻盛先生原文）

资产负债表表达企业的健康状况。

资产负债表的左侧是资产，右侧是负债和资本，也就是说，这个企业的资金是怎么筹措的，又是怎么运用的。要了解企业的真实状态，只要看资产负债表就可以明白。

人通过照X光片，可以知道是因为骨头有问题造成了腿部行动不便，或者是内脏的疾患导致人生病。

与此同理，通过看资产负债表左右的平衡情况，可以知道企业的经营状态。 

很多中小、中坚企业的经营者经常会注意损益计算表，而忽略资产负债表，甚至还有从没看过资产负债表的经营者。

但是，经营企业不光要看损益计算表，资产负债表也很重要。

一家有很多负债却几乎没有自有资本的公司，就像一个瘦得只剩下皮包骨头的躯体在哭泣一样。

所以，经营者关注公司的健康状态，必须像关注自己的身体状态一样。

就是说，读不懂资产负债表所表达的公司经营状态，就不可能成为一流的经营者。

那么如何让公司拥有健康的体质？

1.慎重坚实的经营

指导企业长盛不衰的“经营的要谛”绝不是什么复杂难懂的道理，最重要的是经营者的态度。这种态度就是所谓“慎重坚实的经营”，我认为这极为单纯。

就是说，为了企业的长期繁荣，经营者无论如何都必须小心谨慎，要保持“如履薄冰、如临深渊”的心境。

与此同时，我在公司内外总是强调：“没有10%的营业利润率，就算不上真正的经营。”

这一点，是“慎重坚实的经营”的起点。

这里的要点是：以谨慎的态度经营企业，打造高收益的企业体质，形成值得自豪的财务体质宽裕的企业。

这就是京瓷克服多次经济变动，顺利发展至今的原动力。

也就是说，高收益可以降低企业的盈亏平衡点，高收益是一种“抵抗力”，使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟，也就是说，企业即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损。

同时，高收益又是一种“持久力”，高收益企业有多年积累的丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有盈利，也依然承受得住。

另外，因为萧条期购买设备比平时便宜许多，此时经营者可以下决心用多余的资金进行设备投资，使企业获得再次飞跃的能力。

在日常的经营中，采取慎重的经营态度，尽力打造高收益体质，这不仅是预防萧条最重要的策略，而且是应对萧条的最佳处方。

一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。

形成高收益的企业体质还可以对保证员工的就业做出贡献。

在石油危机引发大萧条的时候，连日本的大企业也纷纷停产，解雇员工，或让员工歇业待岗。

此时京瓷在保证所有员工正常就业的同时，仍然确保产生利润。同时通过高收益获得的利润作为企业内部留存不断积累。

即使因萧条而转为赤字，在相当长的时间内，不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。

对于经营者来说，企业的长久稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何萧条的冲击。

2.利他之心引领企业不断发展

当然，并不是说只要有慎重经营的态度这一点就够了。

在经营企业的过程中，我将自己思考的有关经营的原理原则称为“哲学”，并在实践中严格自律地依此展开经营活动。

除此之外，经营者必须掌握具体的经营管理手法，包括要精通实用的企业会计，要在企业内部建立管理会计的体制等。

但是，作为经营者，我认为这些经营思想和经营管理体制的基础，归根结底还在于经营者必须具备慎重坚实的经营态度，必须构筑绝对安全的经营基石。

近来我强烈地感觉到，还有一条也极其重要。

这就是经营者不能只顾自己个人的私利，不能只顾满足自己的欲望，而必须考虑员工、客户、交易对象、企业所在社区等，必须与企业相关的一切利害关系者和谐相处，必须以关爱之心、利他之心经营企业。

经营者应该竭力排斥自以为是、动不动就“我呀我”的利己的欲望，必须让为员工、为客户、为社会、为他人好这种关爱之心和利他之心占据自己的心灵。

在这种美好的、善良的心灵之上，加上拼命努力，那么，企业也就能持续繁荣、经久不衰。

3.致力于利他，伟大之力自然加持

其实，利他是最强有力的。让对方高兴，与人为善，这样的行为最终一定会带来成功。这是这个世界俨然存在的真理。

为什么会产生这样的结果？

因为利他的行为会让我们获得超越自己的伟大力量。

让对方生存、帮助对方、为对方好，如能具备这种美好的关爱之心、利他之心，一种超越自己的伟大力量就会自然地添加进来。自己想“如能这样该多好啊”，但结果比你想象的更好。

并且它会授予你了不起的智慧，帮助你克服无法预测的、突如其来的经济变动，好像成功从对面向你走来一样。

在今后的企业经营过程中，我们还会遭遇各式各样的不以我们经营者自己的主观愿望为转移的经济变动，好像在狂风暴雨而又漆黑一团的大海中航行一样，环境极为严酷。

但是，就在这样的环境中，我们经营者肩负着必须把好经营之舵，把企业引向正确道路的重大使命。

我认为，这时候成为指南针的，就是站在企业经营第一线的经营者的哲学和思维方式。

经营者不断提升自己的心性，用正确的哲学、正确的思维方式从事企业经营，就能够避免判断失误，将企业引上不断发展成长的光明大道。

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