零售巨头的产业数智化之路
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编辑/整理 | 创鑫君
疫情好比一场大考,“新基建”脱颖而出，成了万众瞩目的“参考答案”。不仅政府对其寄予厚望,各行各业也将其纳入规划,就连A股的散户也在街头巷尾热议新基建。
那么,“新基建”缘何能成为经济强心剂？备受疫情冲击的零售业,和“新基建”有什么关系？“地狱开局”的2020年,“新基建”的东风，能否成为传统商超的“取胜之匙”呢？
什么是“新基建”?
不同于传统基建,“新基建”主要指科技端的基础设施建设。这个概念来源于2018年末的中央经济工作会议。从“新基建”概念诞生伊始,它就承载着“稳增长”和“促创新”的双重任务,同时还要推动经济“新旧”动能转换。
所以,零售业也不例外。小到在线订单、刷脸支付、扫描溯源,大到无人仓储、智慧物流、数据监控,哪怕行业内竞争最激烈的线上线下融合,都是各大企业在零售“新基建”能力的体现。
换言之，当下以及目所能及的未来,“新基建”将会零售业重要的战场。而零售的未来同样也在“新基建”。谁能把传统的零售基建变成更“聪明”的零售新基建，谁能掌握零售“新基建”建设的要义，谁或许就能引领新的潮流。
从京东结盟沃尔玛，腾讯与永辉组团,阿里接盘大润发，一系列强强联手，也是各大巨头为抢占“新基建”阵地的开始。
苏宁也不例外,2019年9月,苏宁以48亿元收购家乐福中国。至此中国零售业格局已定,从十几年来的百家混战,变为巨头割据。
传统商超在经历外资企业进入中国后的短暂辉煌,如今各谋出路,无论是找盟友、搞组团、被接盘,无疑都在寻求更人性的服务，更便捷的体验，更智慧的改变。
多维赋能，巨头加码“新基建”
如今,各大线上巨头纷纷拥抱线下,踏入线下零售的战场,各家可谓起点不同、模式不同、深度不同。那么,近几年来，他们的零售“新基建”改造发展情况如何?
第一种较为广泛的模式是线上向线下导流,用流量等线上优势来促进线下“新基建”的改造。
沃尔玛与京东的联手就是典型案例。2016年底,沃尔玛入股京东。2018年,沃尔玛200家门店接入京东到家平台，随后“沃尔玛+腾讯+京东+京东到家”的四方合作公开,线上赋能线下的模式已然清晰。
同样的剧情，永辉和腾讯也上演了。事实上，京东和腾讯,两个线上的顶级流量主，都选择开放线上入口，并将流量导入线下,以此让“新基建”插上流量的翅膀,同时赋予“智慧”的选择。
阿里与大润发则选择另一种方式。马云提出新零售的2017年,阿里火速斥资224亿元买下了大润发。和之前两家采用入股合作的方式不用，马云选择了直接收购入主。
大润发承载一部分盒马开店的业务；盒马在海南、东北的整个供应链和ERP系统移植过大润发；盒马与大润发实现联合采购，打通供应链……阿里对于大润发的“新基建”改造更像是“盒马模式”复刻版,通过自身的生态与线下零售基建的融合，实现同步发展。
在收购完成半年后,大润发母公司股价一度上涨6.84%，同时市值突破1000亿港元。阿里对大润发“新基建”的改造，确实带来了新的突破。
2019年6月，苏宁同样选择以收购入主的方式进军传统卖场。不过不同于之前的两种模式,苏宁选择了另一条零售“改造”的路线。
当年9月27日，苏宁宣布完成与家乐福中国的股权交割，正式接手家乐福中国业务。接手后不久，苏宁释出了明确的目标——对家乐福“逐步进行数字化发展,开拓出到家服务等社区生活业务”。
京东之于沃尔玛，双方是独立的存在，对“新基建”的改造,是基于各自线上与线下的优势，完成入口和入口的对接。而阿里之于大润发,是将传统商超融入体系，将商超复刻成为体系“新基建”的一个全新入口。
而苏宁之于家乐福，则是另一种完全不同的模式。同样是全方位入主，苏宁此前已拥有30年的传统零售的经验，其“智慧零售”体系也将赋能家乐福。零售起家，坚持零售为唯一主业的苏宁,同时拥有线上和线下基因，所能提供的是全方位的基于零售业态的改造。
因此，对于苏宁和家乐福而言，他们完成的不仅是线上线下的融合发展，更是将其作为独立的“新基建”，进行彻底的改造。家乐福也不仅是苏宁“新基建”的入口，同时也是苏宁零售战略的桥头堡，独立发展，齐步前行。
苏宁家乐福：场景零售生态新模式
据苏宁易购发布的家乐福到家服务大数据显示，2月14日-3月14日期间,家乐福到家服务同比增长398%，服务人群达1853万人,累计为消费者提供5528吨蔬菜、1568吨肉、1942吨水果。
苏宁到家业务得以弯道超车，后来居上,正是因为其提前战略布局，通过将家乐福纳入智慧零售版图，纳入场景生活圈，打通了苏宁从场景端到物流端的通路，形成了系统化解决方案。
不同于股权合作后的开店，不同于收购入主后的模式复制，苏宁对于家乐福的“新基建”改造,更多是基于对零售业思考后的数字化升级与人性化改造，苏宁与家乐福还将为零售“新基建”提供怎样的可能，未来或许仍然值得期待。
资料来源：泡泡网等公开网络资料。
