昨天我刚刚走访了一位CEO。这家公司创业不到两年，发展非常快，近两年的业绩增长每年都在50%到80%之间，业绩迅猛增长的同时团队也发展壮大。这个时候人的问题就自然而然凸显出来了。
这个CEO和我分享说：
有人说，人才就是公司的资本。很多公司把人力资源就叫Human Capital。但是，我说NO。人才不是你的资本，只有那些被激励起来，能够和你共同朝着一个方向努力的人才，才是你的资本。所以，人才的核心问题是领导力的问题。
从一个方面来说，领导力就是激励人才的问题。人才管理最核心的问题就是管理这些人才的领导力的问题。
很多人都尝试着对这个问题来追究它的根源，刨根究底下来，可能答案是五花八门的。领导力无非就是回答一个问题：为什么你的追随者要跟着你走？所以有一段时间，我每次都会提出这个问题：你觉得那些下属凭什么要跟着你？他们为什么能够长期跟着你那么努力去尝试，去工作，原因是什么？
我们也得到了一些共同的、类似的答案，总结和反复推敲后，形成了一个关于领导力的定义：用一句话说，领导力是关于如何激励追随者共同超越自我，达成更高目标的这样一种能力，它也是一种领导者和追随者之间的人际关系。
第一个要点，领导力是一种激励他人的能力，这和管理是有所区别的。
第二个要点，激励他们做什么呢？实际上所有的领导力都是一种超越，都要实现一种超越。
所以，你激励的这些追随者，他们要超越一种目标，或者达成一种远大的、宏伟的目标；这个目标如果是很平凡、平庸的跟它以前都一样的，没有超越也就没有领导力。
比如说，这群人今年这样做，明年还是这样做；今年实现了一千万的目标，明年还是一千万；后年变成七百万，这个不具有领导力。超越也就意味着要达成一种更高的目标，超越可以是超越自我，也可以是超越他人，或者是超越周围。
比如说，实现一千万的营业目标，明年变成一千两百万，后年变成一千五百万，这当然是一种超越；但是也有可能是另外一种目标的超越，比如在同样的目标下面，它有更高的利润。
这个超越可以和别人比，也可以和自己比。不管怎么样，这种超越是一种可以激励大家共同努力的一个很重要的动力。
没有共同，那就不是领导力，哪怕你在前面跑的很快，可是当你回头一看，后面没有人跟上，就不是在激励。
在领导力的含义上，就是领导力对一群追随者有一种黏性和附着力，不等于对其他人也有同样的黏性和附着力。
当一个领导者跳槽到别的公司，或者换了一个群体，他还得重新再建立跟他的新的追随者之间的一种黏性。
所以他得重新再来，甚至领导者和他的同样一群追随者，去年有很强的领导力，不等于明年也有很强的领导力，因为一切都在变，别人在去年跟着你，不等于明年就会跟着你。
所以，领导者需要保持、维护他和他的追随者之间这样一种人际关系，这样一种黏性。这个也是领导力固有的一个特点，这些不能是想当然，以前很好，以后就很好，你对某些人有领导力，对另一群人，未必也有领导力。
回答这么一个问题，有五花八门的答案，无外乎把它总结成三个方面：
在这个层面上我们需要考虑到领导者是不是能够带领大家完成超越，实现它的业务上的目标。这个层次非常重要，这是第一个层次。
大家可以想象，当员工要离开你的时候，他们会非常的舍不得。当你要离开你的员工的时候，作为领导者也会舍不得，这就是一种归属感，这个归属感放弃了很可惜。
所以，第二个层面，领导力的存在就是因为人跟人之间建立起来的人际关系，人际的黏性。
这些事情对你有意义，对我也非常有意义，是不愿意放弃的，不可以妥协的，大家有共同的价值观来走到一块，这个叫价值观的共鸣。
这个方向或许是团队的方向，或许是公司的方向，或许是行业的方向，他得抓得住大势，知道不只是今天、明天，还知道更长远的未来，我们叫远见卓识。
所以执行力，或者高效执行，也是领导力的不可或缺的一个要素。
优秀的领导者在困难的面前，都具有一个不可或缺的特点，就是坚韧不拔，他们能坚持，碰到困难不轻易的抛弃并能坚信他的目标。
我们可以看到，虽然只有四个要素，实际上要实现它一点都不容易，优秀的领导者能够在这上面做的好，不容易。
杰克·韦尔奇有一篇文章写的非常好，也非常的直白，优秀的领导者要吃饭，还要做梦。
能够脚踏实地的保证我们眼前的业绩实现，同时也知道未来的方向到底在哪里，有自己的梦想，这是一种矛盾。第二对矛盾，刚才讲的坚韧不拔，碰到困难和挫折不能放弃。
大家都知道这么一个故事，掘金的过程中，挖了9999镐，到最后一镐没有挖下去，就没有淘到金子，但是再坚持一下，你就完成了，这是坚韧不拔。
可是如果方向是错误的，你坚持下去，越坚持越糟糕。所以到底什么时候该坚持，什么时候该改变，这个答案在哪里？
没有答案，这是一对矛盾。能够实现业务的目标，代表着在两对矛盾上，必须达到平衡。
坚韧不拔，就是很刚强的一种意志力，这是一种刚性；机敏应变，又是一种柔软的身段。一个刚性，一个柔软，也是一个阳，一个阴。这是有趣的两对阴阳组合。如果在这两对的阴阳组合上面，能够艺术性的随时达成一种平衡，像你在平衡木上一样，就是一个优秀的领导者。
关于人的问题，我们把这些方面总结成三个要点，叫建立关系、激励参与、培养人才。从建立到激励到培养，我们可以用一个简单的英文叫RED来记忆。
几年前我采访过一个优秀的领导者柳传志，他有一个形象的比喻：领导者就是一条线，他周围的人才是珍珠，领导者一个重要的作用就是把珍珠串在一块儿。
建立这样一种关系，实际上领导者的作用就在于能够把各种不同的内部、外部的资源都放在一起，把他们串在一块，然后大家来实现一个共同的目标。
所以，建立关系显然这是一种领导力的必备要素。
比如《水浒》里面的宋江，比如刘备、刘邦等等这些人，他们的武功很强吗？不是。他们很会排兵布阵吗？很有战略技巧吗？也不是。但是，跟他周围的这些将军们，跟他的这些哥们比较，他们有一个不一样的地方，就是在于他们有很明确的价值观，他们的价值观在指引他们去实现各种各样的超越。
这个问题在最近十几年的时间，在西方有人提出一个很好的理论，叫真我领导力。
优秀的领导者，能够在关键的三四个方面做的很好，而其他方面没有明显的毛病，没有明显的缺陷，那已经很厉害了。
我们这里要讲的是领导力的潜质。
前面谈到，领导力是可以激励他人完成共同的超越，大家实现更高的目标。那么领导力的潜质我们可以把它扩展成具有优秀领导力潜质的人，他就具有能够激励更多的追随者，共同实现超越，达成更高的目标，这样的一种可能性，这是一种潜质。
有领导力潜质的人在一个一般的组织机构里面，往往能够职位越来越高，以至于能够跨越他自己的职能和地位，成为影响全局的领导者。
他自己的能力，能够由一个人的能力影响到更多人的能力，这种放大作用其实是领导力的一个提升或成长。
这样来看的话，什么样的人具有更高的领导力潜质呢？我们把他看成有几个方面：
如果我们谈到优秀的领导者到底有什么共同的特点，你研究一百个，一千个领导者，他们每个人的个性，性格特点都不一样，他们的能力、经历可能也不一样，但是他们都有领导的意愿。
具有很强的领导的意愿，这是一个根本的意愿，要去改变也是非常不容易。
在不同的职业、职能，在不同的地理位置上面，在企业或者组织不同的生命曲线当中，不论创业阶段还是成熟阶段，各种各样的经历都有，也有很好的教育背景，一些相关的经验他都具有。
当他们没有经验，不会做的时候，他们可以很快学习，并把学习到的东西用到新的或者具有挑战性的领导力情境下，并能够获得很好的绩效。
这样一种能力，不只是能力，还有他们的一种意愿。
所以，我们可以把意愿作为出发点，把相关的工作经验作为一种外因，学习敏锐度就是这些领导者成长的一个内因。
有了这些外因，有了这些机会，再有这些内因能够很快的把所看到的、所学的东西内化成为自己一些新的能力的一些建立，这两者的作用，使他的领导力的一步一步的提升。
