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全面解读数字化与新产业时代

德森创鑫

2019-11-22

导读：在理解技术和数字对产业带来的影响时，我们必须从认知开始改变

导读：在理解技术和数字对产业带来的影响时，我们必须从认知开始改变，在战略底层逻辑上有一个彻底的改变。

全文约8704个字，阅读时长：7分钟

文章来源：企业管理杂志

作者：陈春花

当前，企业在发展过程中遇到的最重要的挑战、冲击和机会，就是技术创新和技术发展带来的全新的可能性。基于此，我从2012年开始持续关注数字化对企业发展的影响以及可能产生的各种变化。

我将从两个角度进行阐述，一是如何理解数字化，二是如何理解新产业时代。

数字化深入影响各个领域的背景

今天，数字化已经深深融入各个行业当中。目前能够引领各行业的企业，几乎都有一个重要的特征，即它们比其他企业率先开始了数字化进程。总体上讲，数字化嵌入的比例比我们想象的高。我举两个例子说明。

过去，柯达在光学、胶片行业中曾经是世界第一的企业，富士胶卷没有柯达那么强大。到2000年的时候我们会看到一个变化，就是这两家企业在新技术和数字产品上的投入比重不一样，当时柯达数字化产品比率只有20%，富士数字化比例已经达到60%。

2012年，柯达不得不宣布申请破产，而富士在此时市值已经超过120亿美元。10年间发生这种转换的原因是什么呢？就是在10年前，它们在数字化方面的投入不一样。

今天，当来到数字化时代的时候，你针对数字化的嵌入有什么行动呢？我带领团队和金蝶做一个联合研究项目，研究互联网、移动技术、数字技术对企业的影响程度。

在这个过程中我们发现，从财务视角、战略视角看，数字化转型给企业带来了很多变化。如果没有能力理解数字化概念，也许在财务功能、资金效率等方面你已经跟不上了。数字化对日常生活的影响也比我们想象的更快更深入。

比如说，在你选择吃什么时，你会发现是机器帮你选、数据帮你选。本来你已经想好要吃什么了，当你打开大众点评时，你会接受它给你的推荐。智能已经深刻影响到生活中的每个领域，人们开始接受数字为自己做出的选择。

按照数字逻辑，我们会发现，星巴克和瑞幸咖啡分别做了不同的战略定位选择。星巴克它为什么可以高速发展呢？它提出了第三空间的概念。

瑞幸咖啡声称不受限于任何一个场景，不用任何一个空间的概念，它只是给你一杯好咖啡，而你可以很方便地随时随地拿到，这就变成了无限场景。这个成长方式和星巴克不一样，和之前其他的咖啡企业也不一样，这就产生了全新的企业。

数字时代需要人们做出很多认知上的调整，以前我们理解如何为顾客服务，就要考虑需要多少员工，要用什么样的商业设计才可以完成。当数字化时代到来，我们为顾客提供服务时，可能只需要两台服务器就可以服务上万甚至十几万名顾客，可以提供更高的价值。按照这样的逻辑，商业模式完全不一样了。在数字概念下，很多增长逻辑和成长方式完全变化了。

在感受到这些真实变化的时候，我们不禁要问：其背后的真实原因是什么呢？

变化1：技术的更迭

今天技术迭代速度比我们想象的要快得多，所以我们就用一句话描述叫做技术让一切变成可能。这种迭代的速度需要我们不断进行自我更新。

变化2：跨界颠覆

从未涉足这个行业的人加入该行业，他对这个行业边界的理解是完全不同的。以前全球折扣零售连锁店的代表是沃尔玛，今天在零售方面最代表未来、成长性最高的是亚马逊，很难说它是零售公司，必须说它是智能公司。

当我们讨论出租行业的时候，必须理解的反而是一套出行软件，不再只是车辆。数字技术带来跨界颠覆，我们看任何一个行业和企业，都不能用原来的方式，必须用新定义去看它。　　

变化3：强强联盟的生态构建

更加具有冲击力的变化是强强联盟的生态构建。那些领先和强大的公司，当它们和更多人联合的时候，会在非常广泛的领域中，获得强链接能力和协同优势。如果没有更强的联合和广泛的合作，你可能在这个时代中被淘汰。　　

变化4：为满足顾客需求的变革

无论是企业还是行业，其边界不断被打破和调整，因为顾客需求在变，必须为之变革。之前你能够提供好的产品，就可以在市场上存活下来，所以最根本性的是生产变革。用最低的成本、最高的效率，生产出产品，满足更多人的需求，福特制是典型的代表。

接下来消费改变了，不是以更低的成本、更高的效率来满足顾客，而是顾客本身提出它的个性化需求，需要能够满足个性化的需求，这个阶段叫消费变革，戴尔模式和丰田模式是典型的代表，这个阶段，企业调整边界和整个供应链合作。

数字化来了，我们不仅仅要满足于对于消费的改变，更重要的是顾客要求参与创造和体验，这需要和生产过程组合在一起。对企业的要求不再是生产变革和消费变革，而是协同变革。这就是为什么今天很多企业谈平台效应，谈生态链和价值链的原因。

今天需要企业真正和顾客从创造、到体验、到服务全过程互动。海尔就是把生产和消费完全组合起来，人单合一使协同效应变得最大，企业就有新的成长机会。这是为满足顾客需求所做的边界突破即融合，这需要企业做彻底的变革。

变化5：个体价值崛起

强个体出现，雇佣关系将要消失。人才更趋于流动，在各公司之间跑来跑去。人才跨边界流动已成大势所趋。为什么今天的人流动得这么快？很重要的原因是个体价值崛起。

应该怎样面对这些改变呢？我们首先要有能力认识到这些变化，否则在战略和行动上做调整是非常困难的。当你能够认识这些变化，就一定有办法应对。

认识的方法论又是什么呢？我借用了康德在《纯粹理性批判》中有关认识哲学的三个问题:第一个问题，我能认识什么？第二个问题，我应该做什么？第三个问题，我可以期望什么？我把这个工具运用到对数字化和新产业的理解中。

我们真的理解数字化？

2012年开始，互联网带来彻底的消费革命，带来线上繁荣，也同时带来了对传统行业不断的冲击和挑战，数字化也因此成为非常时髦的观点和概念。

当我从2012年持续跟踪研究20多家互联网企业以及面向互联网转型的企业时，发现很多人其实对数字化的定义和理解并不全面，我来谈谈我是如何看「数字化」这个概念的。

数字化和以往的最大不同，在于数字化概念的核心是速度和时间的概念，而不再是资源和能力的概念。

今天，我们讲数字化概念的时候，是从变化和变化的速度去看。数字化的本质特征是所有的变化都是由变化的速度带来的冲击。所以，数字化时代和工业时代最根本的区别就是关于时间的理解。在理解数字化的时候，时间不是从过去到未来，而是从地点到变化，再到加速度。　　

农业社会：时间就是永恒。时间是自然存在的尺度，时间可以证明你活着，而你只要活着就是存在的、永恒的。农业时代任何物种、任何产业的安排其实都是自然的状态。　　

工业社会：最重要的是效率，时间就是金钱。要用最少的时间产出最多，得到的规模最大，时间就是效率，效率就是金钱。我们讨论整个工业时代的时候，就是看规模总量、看单位时间的产出，如果单位时间和规模总量是够的，在工业时代的竞争力就是够的。　　

信息社会：时间是意义存在的尺度，附加值多高才是最重要的东西，所以时间的核心概念就是当下产出的价值有多少，时间就是当下。

数字化真正可怕的地方，在于让你保持竞争优势的时间变短了。即使你曾经非常强大，如果不能围绕数字化作出改变，你被淘汰的速度就会非常快。

数字化的概念和以往完全不一样的地方，不是你有没有竞争优势的问题，而是想保持竞争优势的条件越来越高、越来越难，不仅在技术创新的领域，在所有的产业都是这样。

比如，都是腾讯的产品，QQ用了十多年获得5亿用户，而微信只花了3.5年。

数字化以前所未有的速度，把三件事情的时间周期变短了。

一是企业的寿命。一个企业从0到1，从1到N，这个速度变得非常快。比如小米公司进入世界500强只花了八年，这意味着其他企业被淘汰的时间也在加快，这就是企业寿命在变。

二是产品的生命周期也在缩短。以前做一个产品可以让顾客用好多年，但是今天的产品，比如智能和数字产品，必须有更快的时间迭代，这就是产品生命周期在缩短。

三是争夺用户的时间窗口在变短。互联网开始阶段，人们常常说风口期、红利期，数字化来了之后，这几年我们不太说风口期和红利期了，因为根本就没有。

窗口期一直在缩短，当它不断缩短的时候，你去理解产业和行业、产品，就要有彻底的改变。要理解数字化，只需要记住一句话：所有行业、所有企业都要接受时间轴变短这件事情。

换句话说，你所做的任何事情都要打上时间标签。企业家要思考，你的产品、战略和时间有没有关系？如果没有关系，你可能还活在更远的工业时代而没有活在当下，因为当下必须有数字化的概念。

我们真的理解新产业时代？

从2015年开始，我们开始讨论互联网上半场和下半场的不同。互联网上半场只是改变了消费端和零售渠道端，被称为消费互联网。从2015年开始，线上线下打通，线上的企业都开始挪到线下，开始赋能传统产业。

2015年讨论互联网下半场的时候，随着互联网技术融入产业端，一个产业新时代开始了，这个新时代是和所有做产业的人相关还是仅和互联网技术企业相关呢？这个问题显得非常重要。

大家常常说虚拟经济冲击实体经济，我认为不存在这件事情。虚拟经济价值和实体经济价值不存在谁冲击谁的问题，最终一定是相互融合为顾客创造价值。不融合，不为顾客创造价值，这两者都不存在。

我唯一担心的是，做实体产业的人不明白，实体产业也必须融合数字技术以满足顾客需求。实体产业遇到生存危机不是由于虚拟经济的冲击，而是因为顾客开始淘汰落后的实体企业了。

目前这一轮革命被称为第四次工业革命，也叫做信息革命。第四次工业革命使我们开始进入智能时代，我曾经说过一句话，之前所有的技术都是淘汰工具，而这一轮技术开始淘汰人，变化就在这里。

这个变化需要大家特别认真对待，否则你可能就没办法理解新产业时代和以往完全不同的事情。以往我们不断提高机器的效率，接下来要让人机之间的效率更高，会把一部分人替代掉。在新产业时代，一件特别重要的事情就是了解数字化对于产业价值的意义是什么。

数字化融入产业价值，是新产业价值时代最重要的变化，数字化资源将通过各种形式源源不断渗透进产业链的每一个环节，将诞生无限可能的「新产业组合」。

比如我们讨论新旧动能转换，其中很重要的就是能否做新产业组合，增加新的附加价值。新兴产业的增长，很大一块来源于数字化对产业的推动，使得新产业组合出现。如果企业想找到未来新的增长点，最核心的就是能否融入新技术，寻求新动能。

在这方面人工智能所产生的新的空间是巨大的。比如腾讯觅影的AI辅诊，有效降低全科医生漏诊率，辅诊准确率高，实时提供诊疗建议。这时人工智能和医疗产业之间的空间完全改变了，腾讯这家公司就变成了医疗健康公司。反过来如果这家医院更早进入人工智能合作，这家医院也变成了技术公司，这就叫新产业组合。

数字化进入各个产业当中，就会产生非常多的新产业组合，这种组合需要我们理解这个时代和工业时代是不一样的。工业时代是原有生产要素的组合，而在新产业时代数字化把原有要素全部更新为数字的价值，出现了新的组合，新组合使得各个产业的空间完全不同。

今天被讨论最多的两家咖啡店——星巴克和瑞幸咖啡，它们的经营方式是不一样的，如果同样按服务半径和门店看，这两个企业的效率也是不一样的。

星巴克用320家门店覆盖160平方公里，瑞幸咖啡用230家门店就可以覆盖460平方公里，当一个新型的商业模式融入了数字组合的时候，生产效率和成本模型就彻底改变了。

当它把产业成本变得更低，生产效率变得更高的时候，成长速度也变得更快，这是数字化带给产业的根本变化，让整个产业链效率更高。数字化完全可以赋能产业，让产业的价值重新被调整。

从改变认知开始

我从1992年开始进行一项研究：中国领先企业是如何成长的。

我在当年从三千家中国企业中筛选出了5家：华为、海尔、TCL、联想和宝钢。在这20多年中，这些领先的企业不断进步、不断调整、不断转型。

例如海尔完全面向互联网转型，已经成为互联智能制造的公司，「智能」两个字已经嵌入这个公司的战略、组织以及最终的产品结果中。这是我在1992年开始的主研究线路，即中国领先企业的成长模式研究。

从2012年开始，我又加了一条线，就是研究数字化、互联网、智能技术对企业的影响，以及为什么有些企业能够领先。当我沿着这条线研究的时候，我发现这些企业具有非常重要的一个特点，就是不断运用这个技术满足顾客的需求，创造顾客的需求并且创新价值。

当企业不断创新、推动价值改变的时候，企业自身的成长速度也更高更快。像小米、腾讯和阿里这些公司，它们的成长速度背后的逻辑，就是把市场和技术变化融合到商业价值当中，真正做出产品和服务的创新。

当沿着这两条线不断往前推进到今天的时候，我想和各位分享，在理解技术和数字对产业带来的影响时，我们必须从认知开始改变，也就是说我们应该如何理解这个世界的变化。

单纯从数字化对产业的影响角度，我认为在认知上至少要有6个根本性的调整。

1.一切都正在转化为数据

面对一切都在转化为数据，其实是有机会在两个方向进行调整的。一是模式创新，二是效率改变。很多人反映，自己来自传统企业，没办法像互联网企业有那么多模式创新，感到非常焦虑。

但是当你理解了数字化，你会看到数字化带来的帮助：它可以改变供应价值效率，所以当你完成数字化的时候，效率也是完全变化的。

传统农业关注种子、土地、农民、天气等，农产品生产出来，再通过物流配送，最后到餐桌上。今天的农业，影响因素还有金融、供应链、农业信息技术等等。从田间到餐桌，减掉端到端的效率损耗，只要损耗调整1%，产业空间就变得巨大。当一切转化为数据的时候，你能够创新和创造的空间实际上变大了。

一切转换为数据，这意味着三个理解。

第一，数据即洞察。当你理解数据的时候，你才可以理解消费者和市场。数据的出现带来了三个变化：

第一个变化是从顾客到用户，如果只有顾客没有用户，你今天就没有机会。

第二个变化，原来是以产品为中心，现在必须以数据为中心，也就是之前企业和市场之间的关系是用产品连接的，现在企业和市场的关系是用数据来连接，以产品为中心转向以数据为中心。

第三个变化，以前是供应链关系，现在是协同关系，也就是企业和它的所有合作伙伴其实都是共生关系。这三个改变是数据带来的，它们让你真正理解和洞察市场。

第二，数据即包容。当你拥有数据的时候，你可以融合更多的需求，产生更多的产品。以前，我们没有办法让聋哑儿童非常有效地参与到日常生活当中，原因就在于学手语非常难，把手语变成数据，进而转化为文本，交流就变得容易了。当你把一切转为数据的时候，可以发现更多的机会，更多的可能性。

第三，数据即行动计划。华为正在开展「数字行动计划」，即联接、应用、技能。在10 年中，华为帮助一百多个国家的3万多名学生提高数字技能。当它在做这件事情的时候，未来是和它组合在一起的。

2.联接比拥有更重要

为什么联接比拥有更重要？因为今天我们处于一种不断迭代、不断优化、不断改变的持续动态过程中，这种情况任何一个人都应对不了，需要更多的人一起贡献智慧，共同应对。

通过联接可以创造新的价值。在联接共享不断改变人类生活的时候，相关企业也会脱颖而出，无论是优步、滴滴还是今天更多模式的变化，都是这个概念衍生的。所以就要看企业有没有能力做这种开放式的协同平台。海尔开放式创新平台在这方面做出了很好的探索。

把战略直接定在「联接」两个字的企业就是华为。在华为看来，未来是一个更美好的全联接时代，到了2025年，全球会有1000亿联接， 55%在商业领域，45%在个人消费领域，当把这些联接起来的时候，就会发现空间特别大。

3.可信与开放协同是关键

数字化最重要的要求是可信性和安全性，如果我们不能提供可控性、安全性，企业很难得到真正的发展。一定要记住可信度、开放协同是关键。企业可以和非常多的生态伙伴建立命运共同体，让自身发展更顺畅。

大家都说，新零售对传统零售的冲击太大了，虚拟经济对实体经济冲击太大了，但是像7-Eleven这样的便利店，今天依然保持非常强劲的增长，原因就是它很早就采用了互联的方式。它之所以能采用互联的方式，是因为它和生态伙伴之间建立了相互信任和开放协同的关系。

从可信开放概念当中可以看到另外一个案例：小米。小米所打造的协同和共同成长的平台，如「小爱开放平台」上，连接了1000多家企业开发者，以及7000多个人开发者。

「小米IOT平台」，在全球连接超过1.325亿智能设备。腾讯也一样，确定自己的战略定位就是要成为「连接器」。连接的范畴：人与人、人与商业/服务，人与智能硬件。这是腾讯战略的变化与调整，整个组织都在朝向2B、2C共同推进的方向展开。

成为一个连接者并不容易。建立互联网开放的新生态，要看你自己能不能建立可信度，愿意不愿意开放协同，如果你不能，那么就做不到。

4.从竞争逻辑转向共生逻辑

这是非常重要的底层逻辑的变化。如果你想面对数字化和新产业时代，你要在战略底层逻辑上有一个彻底的改变。能否从竞争逻辑走向共生逻辑？

数字化时代，企业核心竞争力不在于满足需求，而在于能不能够为顾客价值创造需求。很多需求是被创造出来的，甚至顾客都不懂这个需求，这也是为什么我希望大家都能够融入技术当中的原因。

我们之前并不知道手机是能够作为终端的，苹果把它做出来了，于是我们知道它可以作为终端。未来手机不仅仅是智能终端，它还将是工作平台，这些都会一步步地改变。今天的战略核心，不是你满足谁，而是如何创造需求，给顾客更大的价值。

当你能创造顾客价值的时候，其实你就没有对手了。你要记住你今天是没有对手的，必须要问自己能和谁在一起才能创造新东西呢？你应该有合作者。所以我称之为共生逻辑，依靠共生，你才会有新的空间。如果你还是采取对手逻辑，把同行当成对手，那么你需要尽快改变。

一定不要竞争，一定不要比较，你说市场就是竞争的，我同意，我们在真实的市场当中的确是竞争的，但是取胜的企业一定是离开竞争的，这也是事实。所以我们要思考的是怎样和大家共生，怎样和更多的人合作。究竟可不可以和更多人合作，能否把输赢放下，能否将供应商、同行等变成真正合作共生的关系，而不是比较和竞争的关系，这是关键。

定战略时需要界定三个维度，第一维度是想做什么，第二维度是能做什么，第三维度是可做什么。通俗讲，定战略时，需要确定这三个答案：我想做什么，我能做什么，我可做什么。

在工业时代，如果用竞争逻辑，「你想做什么」就是你的初心和梦想，「你能做什么」就是你拥有的资源和能力，「你可以做什么」就是你对自己在这个产业当中定位的理解，以及对产业规律的把握。

在数字化时代确定战略，还是这三个问题，但是获得答案的方式变了。你想做什么？可以「赋新」，只要能够重新定义它，这个事情就可以想。你能做什么，并不受限于你的资源和能力，因为完全可以通过「联接」而获得更多的资源和能力；可做什么也不太受限制，因为可以「跨界」。虽然今天经济环境和经济增长方式发生了调整，给很多企业带来挑战，但是对于单一企业来讲，发展机会变多了，因为完全可以重新定义，不断联接，跨界寻求新空间。

5.顾客主义：关键是创造顾客价值

为什么要强调顾客主义，因为在所有的不确定性中只有一个是确定的，那就是顾客。在数字化时代，顾客是解开战略选择谜题的唯一钥匙。数字化可以帮助企业更加贴近顾客，比如，数字化之前，制造企业并不知道是谁买走了产品，有数字化的时候，你就能知道这一点，而且回到顾客端，让你的战略逻辑更可靠。

我们选择两个维度来看新的战略空间，一个维度是需求态，从顾客端发现顾客新需求，这被称为「洞见」，而创造新的顾客需求被称为「远见」。另外一个维度是技术态，不断迭代和更新的技术是「渐进技术」，而把不同的技术、从来没有用过的技术，用在某个领域叫做「激进技术」。当我们把需求态和技术态组合应用的时候，可以获得四个全新的战略，具体可见顾客主义的RIIF战略模型，这可以推进行业的变化。

在传统电视销量急剧下滑的时候，小米智能电视卖得很好。实际上，借助于数字化技术，战略的四个空间变得更大了。核心就在于能否真正回到顾客这一端。

6.长期主义：在不确定中确定

我在《企业管理》杂志今年第9期发表的文章中专门论述了长期主义。最近美国知名公司的CEO们也联名写了一封信，宣称企业的目的不是寻求股东利益最大化而必须是推动社会进步。要想在不确定性中掌握确定，长期主义可以给我们确定性来源。

中国高铁之所以有今天的成就，是因为在2004年之前，在它很弱小的时候，就确定了长期主义战略，即「核」战略，规划了从学习、引进到跟随，再到创新、超越。如果没有长期战略，只是一个短期的安排，拿来别人的用就好了，我相信不会有今天中国高铁在全球的影响和对于中国经济进步的推动。

长期主义的核心是回到人的本性。回到你对爱的需求，回到承诺，回到信任。当你能够从人最基本的本性出发的时候，你就不会被淘汰。华为能够实现多年的可持续增长，正是因为它很早就有长期主义的理念，并在此基础上进行了布局。

面对今天遇到的巨大挑战，华为依然保持增长，如果不是长期主义的战略布局，很难有这样的结果。外部环境是不确定的，最重要的是你自己要确定，长期主义的价值观可以帮助你获得定力。一定要基于最重要的价值，最基本的价值，推动社会进步，增强人类福祉，从这个角度去做，我们才可以保证可持续发展。

无论是技术还是环境，一定是变的，我们无法预测一个人如何走向未来，这其中存在无限的可能性。当人生变得很精彩的时候，恰恰是因为自己接受了这种在未知当中感受美好的努力。当我们能够坦然接受未来挑战，愿意理解外部世界，并拥有内在力量的时候，结果一定是美好的。（本文完）

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