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【摘要】近日，浙江三浃包装有限公司启动了一个关乎员工职业发展远景的计划，公司董事长黄银林将在新一年里为中高层乃至全体员工打造两个平台：其一是让普通员工自己做老板的平台，其二是让中高层员工做高级经理人的平台。
【正文】自2003年起担任浙江三浃包装有限公司董事长至今，黄银林把一个年产值仅几百万元的小厂发展成为温州市具有一定影响力，年产值逾2.5亿元的包装行业龙头企业，产值每年以20%的速度增长。叱咤包装行业20年，黄银林总结的盈利秘籍竟是：不按常理出牌！
农村娃出来跑生意，竟阴差阳错成了大股东
上世纪90年代，浙江省温州龙湾的三甲村包装作坊众多。来自瑞安农村的黄银林便在这里购买纸箱，转售给其他企业，赚取差价。通过跑市场建网络，一大批稳定的客户群汇集在黄银林手中，一位鹿城的包装小企业主邀请他带着客户入股艳敏瓦楞箱厂。2003年，黄银林迎来又一次发展机遇。瓯海新桥三浃的“三浃瓦楞箱厂”看中他们的营销优势，愿与他们再一次进行整合。“三浃包装”由此而生。
“股权定价制”让小包装厂“一夜做大”
“当时的合作是一次弱弱联合，股东众多股权也不是很清晰。”时任公司总经理的黄银林说服公司所有股东，在公司内部推行“股权定价制”。此后的每年，三浃公司都要召集所有股东，对公司进行估价。通过这种方式，股东都了解了公司的发展情况，同时也为意欲退出的股东提供了转让估价，得益于这种机制，创办至今，公司也实现了健康过渡。2012年，公司成功跻身中国纸包装行业50强，排名第35位。
启动两个平台，鼓励员工当老板
这几天，浙江三浃包装有限公司启动了一个关乎员工职业发展远景的计划，这也是公司董事长黄银林人才战略的升级版。在黄银林的计划里，他将在新一年里为中高层乃至全体员工打造两个平台：其一是让普通员工自己做老板的平台，其二是让中高层员工做高级经理人的平台。
“其实，这个规划去年就有了，只是当时因为公司面临行业性的普遍困境，直到今年才正式推行。”黄银林认为，一个企业的竞争力关键在于人才，只有把员工价值实现与企业发展结合起来，才能最大程度发挥人才的潜力。
在包装行业摸爬滚打了20多年的黄银林，深知行业的短板：包装企业受限于服务半径导致发展空间有限，这也使三浃包装的客户基本都在温州。两个平台的计划的提出也是为了解决这个短板。按步骤，支持和鼓励老员工回中西部家乡开办新的包装厂，三浃公司通过参股和培育这些小厂，共同做大当地包装市场。
《温州商报》对话黄银林：要不走寻常路
记者：互联网时代背景下，你觉得传统产业要怎么转变和应对，同时对你公司的管理经营产生何种影响？
答：现在言必称互联网思维，尤其是淘宝、京东等电商的崛起，直接冲击了面向消费群体的鞋服等传统零售业。但对配套产业的包装加工企业来说，业内的冲击却没那么明显，但外围技术变革使我们的沟通成本降低。如微信的出现，我们建立了公司行政微信群，员工间的沟通更加方便，无形中也减少了管理成本，提高办事效率。另外，通过网络营销来增加订单，我们也接收了不少快递包装盒子的生产订单，仅这方面年增加销售收入五六百万元。
记者：你曾说过包装企业的销售半径为七八十公里范围，为解决这个行业性问题，你也启动了员工创业计划，以资本助力员工回乡创业，接下来你会怎么做？
答：是的，销售半径对我们二级包装生产企业来说，是个无法回避的利润 “天花板”，若超出80公里，诸如运输、员工等成本就无法实现最优化，所以我们的客户有九成以上是温州的。但目前的市场空间已趋于微利了，想要进一步做大，就得跨区域投资。公司出资鼓励员工跨区域回乡创业，无疑对企业和员工是双赢的。今年我们已经启动这个计划了，目前正在物色区域。
记者：以你企业为例，你是怎么看待和适应经济发展的新常态的？
答：我认为当前“经济发展的新常态”概括起来不外乎是“发展速度将减缓”、“结构将优化升级”、“创新创意成常态”三方面。对我们企业来说，主要还是体现在结构和创新调整上。通过设备的更新换代，我们公司员工由2007年的800多人，缩减到如今500多人，年产值却已是2.5亿元，劳动力成本由3%提升到10%。我们也要求在产品创新、开发升级上比别人快半拍，不能太超前，也不能落后于他人。要不走寻常路，就如当年别人用报纸糊墙到现在用墙纸糊墙，也都是一种创新。
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