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优秀的创业者：兼具杀手和传教士气质
杀手的气质，意思是解决公司业务发展中的短板，就跟打仗一样，你要拿下这个山头，你要有在百万军中取上将首级的能力。公司的发展是长板跟短板理论，什么短要补什么，所以创业者最重要的能力是杀手气质，还有补短板的能力，你得不停的变，缺什么都能自己顶上，也许不一定能做的最好，但是你要有0到1解决短板的能力，虽然你不专业，但你永远是那个冲在第一线的。
传教士是什么？就是你的深入思考和能影响到什么样优秀的人跟你一起。传教士传教一定是你不信我的时候我来传。所以，你身边聚一群什么样的人，基本能衡量你的理念。如果你下面的人，各个都是很有想法的人，那一定是你的想法比他们都大，能把他们震住，你就能取得1+1大于2极强的成功。
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创造可持续的“复利效应”
创业失败率是很高，可是如果你连续下注，就增加了成功的概率。
所以，我不愿意错失优秀的创业者——优秀创业者太稀缺了。创业这个事儿，本质上是一个自我修炼的过程，如果你们真的把创业当作人生的热情，作为投资者我们愿意容忍。我们希望找到有愿景的连续创业者，因为我打算连投三把。一次创业成功还是失败无所谓，主要是过程中你是怎么决策的，你的团队是怎么拉起来的，这个事情很关键，投资人是跟创始人一起共同成长的。
好公司其实每年只需要做一两个关键判断，剩下的就是创造可持续性的复利效应。你会发现优秀的公司，长期保持在一件事上，不停的发挥自己的优势——好公司如果做对了一定会有这种感受。这是对商业模式的考验和对创业者战略思考，你又要有前瞻性，又要有一定稳定性，能持续性创造复利效应。
如果你发现你每天都在做很多决定，其实是有问题的，如果你的核心战略变来变去，你时不时地推倒重来，这个公司你会做的很累也做不大。如果你的策略不停摇摆，必然很难形成累积性的复利效应。 所以干的很累，干不大，死扛或早死早超生都是你可以选择的。后者恰恰更难，早死早超生也是选择的能力，它是辩证的，放弃意味着你有重新开始的机会。一味勤奋或坚持也未必就是好事，因为方向很重要。
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我为什么投雷军？
跟雷军认识的时候他还没做投资，就觉得跟雷军聊天非常有意思。他那时候也在思考自己的金山，思考什么是VC，什么是资本，我也在想我到底适不适合干投资，怎么能干成投资。我那段时间经常到北京来找他聊天，交流行业里面各种机会，就成朋友了。与雷军相识，是我投资生涯成长过程中的幸运机遇，他是我的良师益友。与他的深度交流，打开了我的眼界，看事情的高度变得不同。
雷军做小米前，曾经跟我持续打了12个小时电话。当时我在上海，从晚上9点钟打到早上9点半。他跟我聊了做小米的想法，我挺激动的。也没想到聊了12个小时，就一直在聊，觉得这事非常大。
我自己觉得当时的手机行业，其实是在重演一遍八十年代PC机在美国的崛起。我觉得苹果、安卓手机，其实不是手机，它是个PC，和传统手机完全是两个东西，所以我一点不恐惧传统手机可能对这个事不看好。如IBM 知道PC机市场这么大，一定不会把这个东西丢给别人干的。
当时这个行业里，山寨机都能卖那么好，那么我觉得我们是发现了一次巨大的变革机遇。它可能是产业机遇，可能是几十年一次。那天晚上我跟他讲，这事做成了，肯定是百亿级别的。那时候他在下决心的阶段，我觉得他是想找一个比较谈得来的，信任的人，一起听听大家的意见。他一直在问自己的问题，他拉人一起继续思考。
我们聊了很多东西，包括他对创业的敬畏感。现在大家会认为，小米在两三年之内就起来了，我觉得大家忘记了，雷军的小米实际做了二十年，他在金山的经历是基础。至少就我跟他一起交往、一起做投资时观察到的，他一直在反思，一个什么样的生意，值得你去创业，怎么能让创业变得更容易成功。我相信雷军的勤奋跟他的技术能力、管理能力，他在“术”这个层面上是很强的，他在“道”这上面的反思花了很长时间。我觉得他如果决定要做小米，这是在“人”上面一定能做成的，在“事”上，我觉得这事很大。
至于我们为什么没有跟着雷军投凡客，我们内部也讨论过，我们整体上对电商没有激进地押注，是不是过分谨慎、保守了？也许我们当时的保守就是错的。我们确实没有投凡客，但是我们也同样错过了京东。我们也见过刘强东，我们没投。
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初创公司如何从0到1
第一，从0到1需要不断试错，但必须单点突破。
互联网有一句话叫世界是平的，这个意思中其实隐含着一个道理：一个极小的单点，稍微往下按一点点，这个压强的小洞旁边的东西全部都聚过来。压强越强，往这边聚过来的速度就越快越多。
对于创业而言，它的借鉴意义就表现在，你需要找到自己核心的位置，然后不断地使自己的交易成本降低。
第二，跟用户零距离甚至拉他们入伙，众包式的跟他们在一起，共同定义产品。
MIUI里面有一个很重要的点是首先想清楚你的产品目标人群的客户到底是谁，描述清楚，且找到意见领袖（Key Opinion Leader）。拿小米举例，小米的目标人群就是对性价比及其敏感的人群，当年就是叫发烧友，发烧友未见得真的是没钱的“屌丝”，发烧友其实就是极客。这些极客在哪里，我当时记得还蛮清楚的，那时候雷军大量的去PDA中国这样的论坛，手机发烧友这样的社区去交朋友，其实MUI的第一批用户是从手机发烧友和IPAD这样的发烧友论坛里一点一点转换过来的。
第三，产品的核心价值提炼。
其实有时候做营销很关键一点就是提炼出来，你能不能把你产品最核心的价值用极简洁的语言在2-3秒的时间里把它说明白。如果你做不到，就说明你没有提炼清楚。还是拿小米举例，小米手机的核心价值是什么，就是性价比。那个时候手机老跑分，就是为了强化消费者对性能的认知。
第四，要充分利用第三方社交平台。
互联网是平的，里面还有一个很核心的能力：第三方社交平台。就是facebook和微博一个一个用户的链接关系，其实那个链接很像核裂变的，一个原子撞击另外一个原子，变成两个原子，这两个原子再撞击另外两个原子变成四个原子，这是密次效应，这就是facebook和微博的巨大的爆发力秘密之所在。初创公司可以通过利用第三方社交平台，为自己积累第一批种子用户、做好自己的品牌效应。
第五，一旦找准目标就全力以赴。
全力以赴这个事情大家都很容易理解，但是我提醒你，当你全力以赴，势必会带来用户规模的增加，但与此同时，你也要知道，公司的护城河有了什么新变化，我最近经常提到一个词叫“守正出奇”。
有些公司跑过来和我说我的用户量很大，你看我特别会推广，把各大切口位置全部拿到，我认为这叫“奇”，不叫“正”。
“正”是有系统性思考之后的市场份额的增长，是跟你的护城河效应和竞争优势壁垒的建立是有关联的。
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小公司要尽量做减法
通常来说，领导人做事有两种风格。
一种是做加法。它是一种麻痹。很多领导人焦虑地跟我说，你看我的工作计划很满，我很忙，我也在尽心尽责，其实这是他们在回避战略问题。
一种是做减法。作为领导人，如果有10件事，只让你选择其中一件去做，你会非常痛苦，决断力是创业者最稀缺的一种素质。
一个创业公司刚开始就花很多精力做管理是不对的。因为从管理学上看，一个人的有效沟通是不能超过6个人的，超过这个数字，沟通效率会变得非常低下。
所以我觉得小公司，不光要在战略方向、路径上做减法，组织上也要做减法。
创业公司首先要聚焦业务，想清楚自己的战略是什么。确定了战略之后，要去寻找战略对口的人才。跟战略对口的人共事，做事效率才高。
战略想清楚后，最重要的是找人。找人和想战略是一个硬币的两面，你战略想不清楚，其实你找不对人，你也不容易说服人。因为战略的思考以及对核心竞争能力和壁垒的思考会转化为公司需要什么样的必备核心技能，而核心技能是由人掌握的。
所以你的战略想得越透，你对所规划需要找的人的描述就越清楚。我们有时候讲一个公司有 DNA。什么叫 DNA，其实简单讲，我理解就是战略想透之后，组织了一群适合这个战略方向的有那种特定技能的一群人。所以找人这件事情，其实非常考验你对自己创业方向的思考深度。
如果一个小公司连自己的战略都没验证清楚，就开始用一个大公司的视角做人才培养了，这会浪费很多管理精力。所以小公司要找尽可能少的人，能雇一个人，绝对不能雇两个人。
很多创业者跟我说，说服一个有能力的人为自己工作特别难，所以他们就偷懒去找一些信任的人，其实这是对执行力的稀释。
你是不是尽可能找到你所能找到的最优秀的人，我有一个定语，你所能找到的最优秀的人。有的人会说你讲的这个经验对我们没用，我又不是雷军。2010 年的 10 个月里面，雷军给我打电话说他很痛苦，和一个人谈了 5 天，每一天 10 小时以上，我说服不了他加入。
我就开玩笑讲，不能因为你叫雷军，创业就能偷懒的。我的意思是说，哪怕有成功经历的人创业，说服一个有能力的人来为他工作也不容易。创业者不能因为说服一个有能力的人来工作很难，就去找比你弱的人。
我认为一个公司组队要避免找能力比自己弱的人，要尽量找能力最强的人。你看刘备的手下，诸葛亮、张飞、关羽都比他强，这就是做减法的思维。
不管你有多优秀，你都要尽可能找到你身边你能找到的最优秀的人。自己很强还能欣赏别人很强以及有能力把最强的人聚集起来，这个就叫领导力，这是和战略相关的，为什么呢？你要说服一个很牛的人，他自己都野心很大，如果你的 Vision 不是足够大，甚至是不比他更大，我觉得人家加入你是有病。
所以你要能说服一些优秀的人加入到你的团队，首先要求你的战略方向，你的 Vision 能打动他。很多同事有时候讲很难，首先有可能是你的 Vision 不对，你站在珠穆朗玛峰看世界和你站在海平面或者站在钢筋水泥的城市看世界，你的视野不一样。我想呼吁一下，找人其实和你的战略思考深度关联，它跟你是不是认同别人的价值深度关联。
找人这件事情是你建立公司执行力的第一步，还有个好处在于，我也分享一下我的感受：我非常欣赏今天的互联网是精益创业Lean Startup。什么叫精益创业，我觉得有几个特征：因为你找的人都是自驱动的人，最好的管理是不用管理，因为他比你还打了鸡血要让这件事情成功。
小公司找团队不要找需要被管理的人，要找有自驱动力，他被你的 Vision 所感化，他自愿加入。人数越少越好，我不知道要多少，有的可能 10 个人就够了，有的 30 个人，有可能更多。如果你自信你找来的个个都是特种部队，其实不需要太多人。我比较反对创业公司找一帮需要花时间培养培训的。
今天和 5 年前创业不一样的地方在哪里？5 年前创业这件事情大家都没有那种冲动，今天创业已经是个显学。你去问很多年轻人，最好的工作在 90 年代是加入跨国公司，今天最好的工作是创业。我觉得这是有机会给大家延揽到一流的人才一起干一些事情。在今天创业环境里，还有必要去招没有经验的大学生，一点一点培训吗？如果有选择，是不是找有经验效率高足够快的人？
在这件事上，我和有些创业者是有不同意见的。我的不同意见不是对于培养人的反对，不是这个意思。我是说对于小公司现在去从头培养是不是太奢侈，是不是把精力放到去找足够优秀的人？当每个人都很优秀，其实你不需要很多人。人一多，效率就低，事就复杂，人少容易突破。
我觉得最好的管理就是不用管理，小公司一定要找能自我驱动的人。你为什么要管他呢？如果他自己上杆子要干这件事，你唯一干的事情就是梳理业务。
小公司跟大公司比，优势就是快。管理对小公司太奢侈了，中大型公司才搞管理。所以，小公司的团队一定要找能自我驱动的人才。当然这些主要是针对初创公司，初创公司应该做减法，但当业务发展到一定阶段，肯定是要做乘法和加法的。
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