龙达财税林浩钊：十三年沉淀铸就金牌服务

导语

“东莞市企业代理服务行业协会作为行业的风向标，一直视积极向优秀企业家学习为己任。为此，协会特设《协会访谈》专栏，每一期都将会分别采访这个行业中的佼佼者，与他们共同对话，从中感受他们创业当中的苦与乐。本期作为《协会访谈》的第一期，我们很荣幸地邀请到了协会会长林浩钊先生来为大家做分享！”

林浩钊：我觉得任何时候，企业发展都是会出现一种特殊的平衡。对于初创型的企业而言，人才的发展会很快，因为他们可以有机会接触到更多的事情，学习到很多方面的知识，所以人的成长会很快，但公司的成长会很慢。这个时候，一旦人的成长与公司的成长产生错位的时候，那肯定就会有人才的流失。这是公司起步时期必然所要面临的阶段，人难免会想要追求一个更大的平台去发展的。这种现象在龙达发展的前5年也曾经历过，但到了后5年，当公司逐步发展，初具规模的时候，那我们就鼓励员工“创业”。也就是说，如果员工表现力突出，想谋求更大的发展，我们就会出资成立分公司，把这批优秀员工安排到分公司担任负责人。龙达就是这样子，从原来塘厦，逐渐发展到清溪、黄江、凤岗、樟木头等各个镇区的。可以说我们设立分公司，让这些骨干和人才去开拓新的市场，为这些公司骨干提供了一个更大的舞台，更宽广的发展空间。人尽其才，这是龙达用人的理念，也是我们留住人才的方式。

林浩钊：企业经营策略问题，我也和很多同行曾经探讨过。我的感觉其实更像是一种自然反应：每当公司走到一个节点，有时候就是靠直觉，自然的反应，我认为我们要这样子走，但其实也没有人来指导我说这条路是对还是错。很多的时候，我认为并不是你做了一个怎么样的选择，而是你的选择是否坚持了下来。我觉得大部分的公司只有能坚持按照你的选择来走下去，总会是有收获的。

    对于龙达，我们一直走的是比较传统的路线，慢慢地设点，慢慢地沉淀客户，我们并没有急于求成，做太多的类似于互联网获客的举动，因为我们的定位是本土服务，专注于东莞市场，我们做的是尽量缩短服务半径，开设分店从而就近服务客户，这是一个很大的服务体系建设，它需要持续高强度的投入，我一直坚持“服务即营销”的观点，当我有了很好的服务体系做支撑，再去做市场营销，就肯定会比营销型的企业有优势。后续当我们把客户就近服务好了，也是无形中为企业品牌做营销。2004年到2016年，过去的十余年里，我们一直在夯实基础。未来的十年，我们可能依旧是在“打基础”，因为我们要做基业长青，更重要的是让企业扎扎实实走好每一步，形成一个可持续稳健发展的状态。

林浩钊：其实企业应该横向发展还是纵向发展，一直都是行业热议的话题。我认为这是没有结论的命题，很难下定论。对于这个问题，我更多的思考是在于你能做什么服务，你擅长做什么。其实不管是哪条路，最终都是能走出一个好的结果出来的。因此，我觉得企业关注的重点应该是要找准企业的定位，明确自己的企业在整个行业中最擅长的业务。而对于龙达而言，我们首先做的是分析未来5年后的企业服务行业的业态，我认为未来的行业业态是：走定制化服务路线。客户需要购买的并不是单项服务，他们存在着多种的服务需求。但其实因为每项服务都有很多个选择，例如：我有五个服务需求，每个需求都分别有5家服务商要供选择。这是件让客户最痛苦的事情，这也是企业服务要解决的最终痛点。

   未来是一个跨界融合的时代，把多项服务融合为一体，我们可以为他们提供“套餐式服务”。那就是依据客户的需要，对他们进行归类和定位，由我们来定制他们所需要的“套餐”，一次性解决他们所有的事情，这也是客户所想要我们做到的事情。

   也正是基于对大环境的这一判断，龙达走得是专业化财税服务路线，龙达作为客户服务的入口，一边维系客户，一边专业服务，我们会打造一个企业服务的生态圈，联合其他如金融、信息化服务、知识产权、人力资源等专业服务业态，把客户整个发展阶段所需的服务资源整合起来，共同来抱团发展。

林浩钊：其实对行业冲击最大的有两个方面：一是同行的冲击，二是技术更新的冲击。一个很简单的例子：由于苹果的出现，导致了诺基亚的倒闭。诺基亚是做得不够好吗，其实并不是。这其实涉及到的就是一个企业经营思路的转变，其实很多同行都能感觉到了外部环境所带来的影响，这已经和以前不一样了，那我认为大家就应该要主动地了解这个市场发展的趋势，然后就是调整服务类型或者提升服务质量。

    过去是因为市场竞争不充分导致企业被养“懒”了。但现在随着市场竞争变得激烈、开放服务的渠道变宽了，就不能延续以前粗放式的经营，这是一个市场的规律，同时价格也是受市场规律所影响的。因此，企业需要想的是如何创造更多有价值的服务，从改变自身做起。

   同时，从银行开始承接了部分的工商等行政职能来看，这也能说明了一点：那就是连银行也开始为了获客采取了一些服务前移的措施。那么在这个时候，我们考虑的就是我们是否也要把自己的服务前移呢？任何事情的出现都是存在着合理性的，当一个事件演变成一种现象，这就在证明行业是在不断发展升级的，这种趋势是必然的。要取消自己的“定性思维”，依据这种趋势来及时调整自己的经营策略，才是企业长存之道。

林浩钊：其实之前便有人尝试利用互联网+代账工具的角度来切入这个行业，但他们最终都是放弃了。原因是什么呢？其实原因就在于代账公司的核心资源就是客户，大家都会盯得很紧，所以用工具切入的形式是很难进入到企业客户中。而我一直认为互联网是一种信息手段，会计可以依托于互联网的工具很好地完成专业化的服务，但这当中关键还是在操作的会计中，也就是“人”。
   当然，我认为现在财税机器人或者会计共享中心的出现是可以解决掉会计事后核算的这个工序，原来会计需要把发生的业务通过记账的规则把它们记录下来，但现在这个动作是会被互联网所取代的。因为一旦业务发生在一些信息流当中，当你在线上完成所有业务的输入，再把这些数据汇总在一起就可以统一通过会计标准化来进行处理，这就不需要人工来操作。但互联网取代不了所有的服务，财务人员可以依托这些信息化手段来高效地完成一些记账的工作，但很多业务的判别还是需要人工来进行操作和参与。计算机能做的只是把已做的事情还原出来，但人能做的是去规划好未来。在财务会计领域，无论是财务监督还是财务管理，这些都是未来将要发生的事情，人能综合大数据等各种信息，人能依据这些信息来及时地做调整。我觉得这些都是计算机所无法完成的事情。

林浩钊：企业想要发展壮大，首先就要解决两个方面：管理支撑和业务协同。管理支撑指的是企业需要一个完善的管理机制来统筹公司的运转。业务协同指的是客户分布在东莞的各个镇区，如果企业想要服务好每一个客户，分公司之间的业务、大批不同岗位员工的工作就需要做好协同。这就需要利用一些信息化的手段，使用一些协同业务的工具和管理工具来支撑，及时有效地分配业务，依照接近性原则就要把客户分配到最近的服务点，及时上门就能缩短整个的服务半径，这才能服务好各镇街的客户。

   而作为服务行业，客户的服务体验也是关键。如果你只是帮客户进行报税，那么这只是一种结果体验，客户会认为只是获得了完成报税这一项结果而已。然而结果体验是没有价值的，企业需要的是提升客户的服务体验。虽然我们只是提供了报税这一项服务，但是在客户经营过程中的疑难杂症，我们都能给出一些专业性的意见，帮他们“减负”了，那么你的服务就是有价值的，你的企业也自然就会逐步发展起来。