马云在湖畔大学第三届的第一课上讲到：小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢会传染更多的人。
不只是对湖畔的学员这么讲，马云对自己的老友史玉柱也是反复推销这个观点，他和史玉柱争论到：究竟兔子对公司危害大，还是恶劣的坏人对公司危害大？最终，史玉柱被说服，兔子对公司危害更大。
因为坏人有坏人行为表现，周围的人能擦觉，会警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一时、短暂、一次性的，危害不持久。而兔子人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；兔子最爱繁殖，比谁都爱繁殖，不停地繁殖，找同类，生出大量小白兔，形成兔子窝，霸占着岗位、资源和机会。
如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占，形成了“兔子窝”文化，就失去战斗力，失去市场机会。
于是，马云在阿里开展了“消灭老白兔”的运动，而史玉柱回到巨人开始讲“把兔子赶走，把股票分给新狼，人人争当头狼”。
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阿里如何请走老白兔
一直以来马云认为，如果一个人没有开除过人，就不要让他去招聘人，甚至阿里有句土话是： 没有开过人的管理者不是合格的管理者。 话虽然严格，但是体现出了阿里的人才观。
“没有功劳也有苦劳”，老白兔往往让人不忍下手或者无从下手，如果处理不好，容易激起普遍同情以及对公司的反感，形成“管理者不讲人情”的感觉。
对于中国的管理者更是这样，中国的领导很少会找员工谈话，即使找了，也不好意思批评员工，总是要带上几句好话，这就让员工不知道是被表扬了还是被批评了，这就全乱套了。于是很多老白兔问题在团队里都被长期搁置，这种情况带来的一个严重后果就是，资历叠加会支持更多小白兔成长为老白兔，而老白兔形成“繁殖能力”后，整个管理体系和人力资源工作就会面临失控的危险。
阿里在请走老白兔上面有三个行之有效的工具，分别从发现、治理、汰换三个角度来应对。
人才矩阵
阿里的绩效评估体系由业绩和价值观来评价，围绕这两个核心指标构成的坐标轴，员工绩效评估被分为狗、野狗、牛、小白兔和明星五个类型。
◆ 明星：对于个人能力强（核心标志是业绩突出），对目标和价值观认同度高的员工，被定义为“明星”。对于明星员工，人事工作的工作核心就是“捧”。不仅要对他们在工作上倾斜资源，提供支持，在物质上慷慨分享，提供待遇，在精神上予以表彰，及时晋升，更要将他们树立为典型，鼓励在明处。
◆ 牛：是大多数团队中最普遍的存在。牛型员工的最大特点是“随风倒”。当一个团队中由明星员工成为主导势力时，明星就会成为其成长方向，反之，当一个团队中的野狗成风时，他们就会将野狗作为自己的工作榜样。
◆ 野狗：个人能力强，对目标和价值观认同度却极低的员工，被定义为“野狗”。如果不能使其迅速提高价值观认同度，成为“明星”，就会呈现出强大的反作用，在其业绩数据的掩盖下，给团队带来负能量，长期下去整个团队的价值观都会被削弱甚至走向反面。阿里矩阵对这种野狗型员工采取零容忍的原则，只要有就像“严打”一样，从严从重从快，公开处理。
◆ 狗：业绩萎靡，价值观认同度低的员工，被定义为“狗”。对于狗员工，要采取的是方针是清理，不清理这类员工就是对整个团队、组织的不负责。
◆ 小白兔：对于个人能力弱，业绩长期萎靡，但目标和价值观认同度极高，工作态度极好的员工，阿里定义为小白兔。
只有客观公正的从绩效、价值观角度对人才进行有效划分，才能对团队成员给出清晰定位。
TRF原则
当初马云参加博鳌论坛的时候，时任美国国务卿鲍威尔提到了领导力的三法则：“Train him，Remove him，Fire him ”(培训他，撤换他，开除他)。
马云在人才管理上非常推崇这个原则，尤其是针对低绩效员工，如果价值观不达标，立马清除； 价值观OK的小白兔还是有改善的可能，那么根据具体的情况我们会分成
Train ： 能力跟不上的，培训为主，提升业务能力
Remove ： 能力和岗位匹配问题， 更多的采用转岗的方式，为人才打开发展空间
Fire ： 经过组织和员工个人的努力之后还是无法提升绩效，一定要请走，既是为团队也是为了员工个人的发展好
361考核机制
最基础或者最核心的仍然是全面有效的绩效管理，阿里绩效管理中的讲的是 361（早期271）的原则。
所谓271或者361，就是说，最好的员工占30%，中间的是60%，最末位的是10%。在HR的实际工作中，末位的10%（俗称被“1”了）是我们要投入资源来改善的，通常主管和HR会跟员工进行绩效谈话，明确为什么会被评定在 “1”的位置，以及后续会给予什么样的支持和改善。
在阿里，连续两个考核周期为“1”的就会汰换掉。 规则看起来简单，重点是阿里的管理者和HR团队始终坚定的执行这个制度，时刻保持团队的活力。