兵商战略与出海新局：从“阿曼湾困境”看中国企业的全球化韧性
2026年3月，一则来自阿曼湾的消息牵动着中国汽车贸易圈的心。贸易商李欣的500台中国车，因中东地缘冲突升级而滞留在海面，伊朗客户失联，6000万元货值的货物前途未卜 。这一事件并非孤例，它是当前中国企业在全球化进程中遭遇“极端不确定性”的一个缩影。霍尔木兹海峡船舶通行量降至个位数，常规商业交通近乎临时暂停，让原本顺畅的国际贸易通道瞬间变得危机四伏。
面对这样的“战场迷雾”，中国企业如何应对？兵商读书会发起人、大易兵熵书院院长李瑞国先生提出的《兵商战略》思想，恰逢其时地为我们提供了一套解码困境、指引前行的智慧框架。其核心要义“国之大事，在兵与商；兵以保民，商以富民”，深刻揭示了国家安全与经济繁荣的内在统一。而他所创立的ABCD模型——Agility（敏捷）、Benchmarking（标杆）、Convergence（融合）、Dedication（奉献），以及衍生的企业八卦要素（速度、精确、学习、最佳实践、混元、协同、勤奋、目标），则为出海企业构建了一套完整的战略导航系统 。
李瑞国先生的《兵商战略》并非简单地将军事术语套用到商业领域，而是一种深度的哲学融合。他将代表东方古代智慧的《孙子兵法》与代表西方商业思想的迈克尔·波特理论相结合，打破了军事与商业、东方与西方、古典与当代的界限 。这种融合的产物——“五钻模型”，将孙子的“道天地将法”与波特的“钻石模型”一一对应，为企业提供了从宏观到微观的全面竞争分析框架 。
在当今的“乌卡时代”（VUCA），企业面临的正是克劳塞维茨所说的“战场迷雾”——信息不完整、时间紧迫、压力巨大。北京大学宫玉振教授曾指出，军事组织在极端环境下的管理经验，为企业应对不确定性提供了宝贵启示 。李瑞国的兵商哲学，正是将这种军事智慧系统化、工具化的成果。他提出，企业需要“道”（共同愿景与价值观）的引领，需要在“天时”（经济环境）与“地利”（市场需求）中找准定位，需要具备“将”（领导者）的智慧与勇气，更需要建立高效的“法”（组织制度） 。
回到阿曼湾的困局，那位贸易商李欣的焦虑——“船公司现在想把船都停到阿联酋的豪尔费坎港，可那地方根本没仓储，货卸下去就是扔那”——恰恰暴露了传统贸易模式在极端风险面前的脆弱性。她缺少的，正是一套系统的兵商战略思维。
李瑞国先生提炼的ABCD胜战模型，为出海企业提供了应对不确定性的具体路径 。
A - Agility（敏捷）：速度与精确的企业八卦要素
敏捷性是应对突发事件的第一道防线。它要求企业具备“速度”和“精确”两种能力。那位汽车贸易商面临的困境，很大程度上源于供应链缺乏足够的敏捷性。船公司决定将船停靠豪尔费坎港，但当地缺乏仓储设施，导致“货卸下去就是扔那”。如果她能提前布局海外仓，或许局面会大不相同。
退役军人企业家闫光明的故事提供了正面案例。面对海运价格飙升和船期延误，他在韩国首尔设立营销中心和海外仓，实现了集合运输、降低成本和24小时内配送的敏捷响应，2022年一季度出口额逆势增长20% 。这正是“敏捷”战略的生动实践——通过前置资源，在不确定性中建立确定性。
B - Benchmarking（标杆）：学习与最佳实践的要素
标杆思维要求企业不断学习行业最佳实践，并将其内化为自身能力。李欣提到，“同行的货也都卡这了，网传那1200辆新能源车，跟我在同一个海域”。在这种集体困境中，谁能更快地学习同行的应对策略，谁就更有可能找到出路。
中国兵工物资集团在伊拉克市场的“破冰之试”树立了标杆。为了保证货物顺利运抵，项目经理前往上海港口仓库逐件核查货物，工程专家驻场一线35天，提前20天锁定船期 。这种对细节的极致追求和对流程的精准把控，正是所有出海企业应该学习的“最佳实践”。
C - Convergence（融合）：混元与协同的要素
融合思维强调资源整合与跨界协同。李欣提到两个心愿：希望船公司不要趁乱涨价，希望借助当地中国公司的力量找到安全仓储。这恰恰揭示了出海企业需要构建的协同网络——不仅是与供应链上下游的纵向协同，更是与同行、与当地中资企业的横向协同。
兵器工业集团的国际化经营展现了融合的力量。2025年，他们与13个国家的16家企业达成合作，采购签约额386亿元人民币；在伊拉克，振华石油与当地石油公司、中国高校共同签署实验室合作协议，整合各方优势资源 。这种“混元”与“协同”，将单打独斗的竞争升华为生态共赢。
D - Dedication（奉献）：勤奋与目标的要素
奉献精神是兵商哲学的灵魂。李瑞国先生强调，孙子所说的“道”，就是在企业和员工之间建立共同的目标 。那位汽车贸易商的“两个心愿”，本质上是对责任的坚守——对客户的责任、对资产的责任、对团队心血的责任。
大江工业的黄寅恢首创“技术翻译官”机制，将客户需求转化为研发清单，在海拔4800米的高原调试装备至凌晨，在台风天气中指挥设备安装 。这种“勤奋”与对“目标”的执着，正是奉献精神的最佳诠释。他的一句“困难困难，困在家里就是难；出路出路，走出去才有路”，道出了出海企业应有的血性。
用兵商战略的视角重新审视李欣的困境，我们能看到更深层的结构性问题。
首先是“道”的缺失。李欣坦言，“以前谁也没想到这边会遇上战争啊，大多都没特意去投战争险”。这暴露了企业在顶层设计时，对极端风险的认知不足。如果企业价值观中包含对“不可抗力”的敬畏，战略规划中自然会嵌入风险对冲机制。
其次是“天时”与“地利”的误判。中东地缘冲突并非一夜之间爆发，霍尔木兹海峡的风险早有端倪。正如李瑞国所言，“天”可以解释为商业周期、政府政策、技术状况及其变化 。对宏观环境的持续监测与研判，应该成为出海企业的必修课。
再次是“法”的不健全。当危机来临，李欣发现“船公司和货代公司根本不讲情面，全按他们的规矩来”。这说明在合同设计、风险分担机制方面，企业还有很大的提升空间。兵工物资集团建立起的供应链体系，实现了从供应商筛选到质量监控的高效协同 ，这才是应对风险的制度保障。
基于ABCD模型，出海企业可以从以下维度构建抗风险能力：
打造敏捷供应链。借鉴退役军人企业家的经验，通过海外仓、前置资源、多元化物流通道，缩短响应时间，降低单一节点的风险集中度 。在AI时代，更要像英国特种空勤团（SAS）那样，围绕市场组建小型特遣队，充分授权，快速感知市场、做出决策并立即执行 。
建立标杆学习机制。系统研究行业内外的“最佳实践”，将其转化为可复用的操作指南。兵工物资集团通过对蒙古和伊拉克项目经验的系统梳理，完成了作业指导书，实现了从“做成事”到“会做事”的跨越 。这种组织学习能力，是企业持续进化的关键。
构建协同生态网络。在目标市场，与当地中资企业、商会、使领馆建立紧密联系，形成信息共享、资源互助的协同网络。兵器工业集团在“一带一路”沿线的布局证明，当企业将自身发展融入国家战略，就能获得更强大的支撑力量 。
强化奉献与目标认同。将企业使命与员工发展、社会价值深度绑定，让每个成员在共同目标中找到奋斗的意义。正如宫玉振教授所言，军队打造的是命运共同体，这种基于生存的信任，超越了企业中基于KPI的协作关系 。当员工像黄寅恢那样将个人奋斗融入组织使命，企业就拥有了最强的韧性。
“国之大事，在兵与商；兵以保民，商以富民。”李瑞国先生的这一论断，在当今时代具有特别的意义。当500台中国车困在阿曼湾，当贸易商在电话那头听到爆炸声，当汇率波动吞噬利润、客户失联带来恐慌——我们看到的不仅是商业风险，更是国家利益在海外的延伸。
兵商哲学的价值，在于它将军事战略的智慧转化为商业竞争的武器。它教会我们在“战场迷雾”中保持清醒，在极端压力下做出决策，在不确定性中寻找确定性。它要求我们具备敏捷的反应、对标最佳实践的学习能力、融合资源的协同智慧，以及奉献事业的责任担当。
对于正在走向深蓝的中国企业而言，《兵商战略》不仅是一套管理工具，更是一种精神底色。它提醒我们：全球化从来不是坦途，但正如那位在台风中指挥设备安装的“兵器人”一样，只要秉承“勇者必胜”的信念，中国企业必能在惊涛骇浪中开辟属于自己的航路。
愿所有出海企业，都能在兵商智慧的指引下，守岁月静好，谋家国昌盛。
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