张一鸣既是这些识人用人理念的提出者，也是其绝佳践行者。
在公司业务发展的早期阶段，张一鸣将自己训练成了公司的第一HR，在构思公司未来发展前景的同时，不断寻找和发掘可以补充业务短板的所需之人。
管理大师拉姆▪查兰在其新书《识人用人》中提到，要构想清晰未来企业的样貌、未来人才的要求、未来组织的机制，并以此为出发点，细致思考如何推动变革。
一、人才和资金同等重要
优秀的企业家会持续关注业务经营状况，并根据内外部形势变化，调整资金配置。
然而像谷歌这样的创新企业，不仅重视资金配置，也非常重视人才等关键资源，而且做得非常出色。
为何如此？
不过钱是死的，人是活的。
但人就不一样了，人有主观意愿，都想掌握自己的命运，尤其是各领域的顶级人才。
要想吸引他们，你不仅要认同他们，更要主动询问，尊重他们的主观意愿。
此外，你还要创造一个良好的工作环境，更好地激发这些优秀人才的兴趣爱好、远大志向及创新创意，让他们帮助企业塑造战略、打造未来。
二、人才管理需要顶层设计
领导者要想推动人才管理变革，真正把人才放在第一位，光靠自己一个人单枪匹马肯定是不行的。
1、组建三人核心小组（G3）
俗话说，一个好汉三个帮，这一顶层的三人核心小组，能帮助你推动人才管理变革，确保人才管理工作也能像资金配置一样，方法科学，过程严谨，与企业战略高度同步。
2、识别培养关键人才（2% 法则）
在我们看来，人才管理可以遵循“2% 法则”，即无论组织多大，都只有极少数的关键人物（比如占比 2%a）会对组织整体效能产生巨大影响。
3、充分借助智能技术
三、人才管理需要组织变革
在很多传统组织中，每项工作、决策、考核激励、薪酬提升以及各种大事小情，都是按部门、按职能、按业务线，逐层逐级纵向汇报的。
这种条块割据、等级森严的科层式组织，往往会埋没人才，让有才华、有抱负的高潜人才有种永无出头之日的感觉。
通过研究一些领先企业的具体实践，我们可以发现，在它们重构组织的过程中，有三大核心要素非常一致，即灵活团队、平台组织、使命意义。
在这些领先企业中，很多工作是通过跨职能的灵活团队完成的。
这样扁平化、敏捷型的组织机制，更有利于激发团队创造力，促进人才迅速成长，推动组织快速决策。
要想在持续变化的环境中与时俱进、变中求胜，你的组织机制必须保持动态调整。
条条大路通罗马，真正重视组织人才工作的企业最终都必须敏捷快速，必须极具使命意义，必须能营造良性的组织氛围，促进人才的快速成长。
而对于企业组织变革来说，还有另一个非常重要的，需要仔细考量的事情，即如何重塑人力资源部门。
在新的时代，人力资源必须重新自我定位，致力于让自己成为重要的价值创造者，成为企业的竞争优势。
重新定位人力资源，要从 CHRO 开始。
重构人力资源工作，首先需要区分两类不同的人力资源工作。
一类是行政性、重复性相对比较高的工作。
另一类是战略性、创造性要求相对比较高的工作。
对于行政性人力资源工作，CEO 和 CHRO 需要精诚协作，共同做出一些艰难的决定。
比如，哪些行政性的人力资源工作可以实现自动化，可以外包，可以转移到人力资本更低的国家或地区。
有些人力资源管理软件也可以带来巨大的改变，将很多需要人工的、重复性的行政工作交给系统自动处理。
在此需要特别说明的是，这绝不意味着人力资源部门不重要，没有存在的必要。
来源：人力葵花