商业模式画布图

什么是商业模式画布图

　　商业模式画布图是指一种能够帮助创业者催生创意、降低猜测、确保他们找对了目标用户、合理解决问题的工具。

　　商业模式画布图不仅能够提供更多灵活多变的计划，而且更容易满足用户的需求。更重要的是，它可以将商业模式中的元素标准化，并强调元素间的相互作用。

商业模式画布图的九方格模式

　　商业模式画布图由 9 个方格组成，每一个方格都代表着成千上万种可能性和替代方案，你要做的就是找到最佳的那一个。

　　客户细分 ——找出你的目标用户用来描述一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。

　　我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务?

　　价值定位——你所提供的产品或服务。用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。

　　我们该向客户传递什么样的价值？

　　我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？ 我们正在满足哪些客户需求？

　　我们正在为谁创造价值？ 谁是我们最重要的客户？

　　用户获取渠道——分销路径及商铺，用来描绘公司是如何沟通接触其客户细分而传递其价值主张。

　　通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？

　　我们如何接触他们？

　　我们的渠道如何整合？

　　哪些渠道最有效？

　　哪些渠道成本效益最好？

　　如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？

　　客户关系——你想同目标用户建立怎样的关系，用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。

　　我们每个客户细分群体希望我们与建立和保持何种关系？

　　哪些关系我们已经建立了？ 这些关系成本如何？

　　如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？

　　收益流——用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（需要从创收中扣除成本）。

　　什么样的价值能让客户愿意付费？

　　他们现在付费买什么？

　　他们是如何支付费用的？

　　他们更愿意如何支付费用？

　　每个收入来源占总收入的比例是多少？

　　核心资源——资金、人才，用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要的因素。

　　我们的价值主张需要什么样的核心资源？

　　我们的渠道通路需要什么样的核心资源？

　　我们的客户关系呢？收入来源呢？

　　催生价值的核心活动——市场推广、软件编程，用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。

　　我们的价值主张需要哪些关键业务？

　　我们的渠道通道需要哪些关键业务？

　　我们的客户关系呢？收入来源呢？

　　重要合伙人——让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。

　　谁是我们的重要伙伴？

　　谁是我们的重要供应商？

　　我们正在从伙伴哪里获取哪些核心资源？

　　合作伙伴都执行哪些关键业务？

　　成本架构——运营一个商业模式所引发的所有成本。

　　什么是我们商业模式中最重要的固有成本？

　　哪些核心资源花费最多？

　　哪些关键业务花费最多？

九块画布

一个商业模式中核心的组成部分，分为9个部分。

1.客户细分：我们的客户是谁这是一切商业活动的本源，我们的企业在为谁创造价值，这些人有什么样的特点，他们之间存在什么样的差异，了解这些我们就可以集中更多的资源提供更精确的服务创造出更大的效益。选择我们的客户到底是大众客户，还是特定性的客户，我们的商业模式应该服务于传统的2/8原则中的核心客户还是要关注利基市场中的长尾用户，这是在最开始就需要考虑的清楚地。

2.价值主张：在确定了客户之后，我们要思考我们的服务和产品对于客户来说有什么价值。对于细分之后的客户，我们满足了他们怎样的需求，帮助他们解决了什么问题，我们传递给客户的价值观是怎样的？价值主张----价值为形，主张为神，我们需要客户感受到我们工作的意义，同事还要传播给他们我们的意识和文化。在这个阶段，我们要针对第一阶段中细分的客户来分别考虑，并且落实到一些具体的属性上，我们能为他们提供比之前更好的解决方案，还是更加个性化的针对性服务，或者是颠覆性的体验，只有落实这些之后，我们的商业模式才有了其根本的意义。

3.渠道通路：你有了客户喜欢的服务和产品，那么现在来讨论传递的问题。用什么样的媒介，遵循什么样的流程来接触你的客户，传递价值传播主张。是建立网站提供服务，还是代理分销最终放在客户可以看到的货架上，渠道为王，优秀的传播渠道是产品和服务的大动脉。

4.客户关系：现在你有了客户产品并且打通了之间的桥梁媒介，对于大多数商家后面问题在于如何稳定住已有的客户并且持续的增加新的客户。客户的粘性和忠诚度需要客户关系来保证，好的客户关系甚至可以建立病毒式营销的网络，并且在范围经济的概念里，好的客户关系意味着追加销售和新的产品。我们是用社区还是呼叫中心等自动化的方式来为客户提供24小时的服务，还是雇佣专属的客户经理来维护大客户的关系。这都取决于你最初确立的前三步。

5.收入来源：羊毛出在羊身上，企业不是慈善组织，要维持正常的运作需要收入。用什么最合理方式来让你的客户付钱来换取你为他创造的价值。在细分客户的市场，不同的客户群体的付费比例是多少，采用什么样的方式来支付他们获得价值。是直接购买所有权，还是购买使用权，还是租用，还是由第三方来垫付。是一次性支付还是在后期的运营服务中持续支付，都需要针对不同的客户群及其关系以及你的价值主张来综合决定。

6.核心资源：前面的5个部分，我们讨论很多规划，从现在开始我们讨论如何实施这些规划，首先要讨论的就是资源。需要那些核心的资源才能保证前5方面能顺利的搭建起来，是需要资金还是人力或者是知识产权或者是某些固定资产，只要准备好食材我们才能开始炒菜。

7.关键业务：食材准备好了，现在考虑做哪些菜的问题了，用什么实体才能体现价值主张，建立怎样的渠道才能传播服务和产品，最后维系客户关系我们如何落地成为可操作的解决方案，这就是我们的关键业务。为了价值主张我们可能需要建立一座工厂，为了渠道通路我也许要建立一整套在线销售的网络体系，最后为了保证客户关系我们可能要构建一个自己的社区或者在微博上面开设一个企业账号。

8.重要合作：独木不成林，一家公司或者企业不可能做完所有的事情，客户往往会需要一个完整而系统的解决方案，这时我们就需要其他企业的合作。有可能是在非竞争者之间建立的渠道整合和客户共享关系，有可能是在竞争对手之间建立的垄断式战略合作。降低风险，获得关键资源同时以规模经济的形态占领最大的市场，这就是重要合作的意义。

9.成本结构：做企业就是算账，成本结构就像人体内的脂肪、蛋白质和糖分比例一样，合适的比例能让你的企业更加健康。降低不必要成本是企业获得更大收益的十分重要的方式，同时在之前所有1~8的步骤中所涉及到的成本都应该在这个阶段做详细的评估，另外成本不是一成不变，就如同摩尔定律对固定成本的影响一样，对成本精准的战略估计说不定会为企业在未来带来意想不到的收获。

案例

如果让你来经营一个足球俱乐部？怎样描述一下您人足球俱乐部的商业模式？

来源：北大纵横