一
做出一款好产品是最大的营销，我们都想做一款好产品，但什么是好产品？想要找到答案，我们先要搞清楚什么是不好的产品。
过去我们做产品，大多是基于以下几种场景，但这样的思路往往容易让人陷入误区：
1 认为只要有痛点就有市场机会，认为自己的想法就是多数人的想法。
比如一位产品出身的老板，自身有一些传统资源，也组建了一个团队，自费十几万找外包公司做了个app，希望解决“移车问题”。所有车主通过车牌号注册，遇到停车位被其他车辆堵住的情况，打开app，根据车牌搜索车主，联系他前来移车。
移车问题，确实是用户痛点，但能否让大家都来注册，原本就是个一厢情愿的想法，至于政府支持以及用户量上去之后设想，更是不存在的前提，这款产品的用户获取难度几乎是不可逾越的。
2 照抄产品，以为有钱有资源，就能模仿做出好产品。
依赖资源，是工业时代的价值观。在互联网时代，有创造力的人才和凝聚了创造力的产品才最值钱。以前被称为“山寨之王”的某大厂，现在都改抄袭为收购路线了，可见资源和钱固然重要，但核心依然是有吸引力的产品。
企业唯一可控的就是自己的产品，把产品想透做好，是第一步也是最重要的一步。
3 对用户的使用场景考虑不足，以业务逻辑为出发点来设计产品。
举个例子，智能硬件的企业老板，在引导用户设置网络配置时，界面上写满五六个步骤，提示语都是晦涩难懂的术语，满心以为用户会认真地阅读并耐心按步骤操作，结果大部分用户都在这个页面退出，把app卸载了。
还有很多产品老板，一开始不仅想解决用户的痛点，还想突出其他附属功能，社交属性，电商属性等，以显示产品的强大。更有甚者，只要看到市场上什么东西火，就一股脑地往自己的产品上加。
从用户的角度出发，产品功能多，用户的学习成本也会随之增大，设计得不好，干扰了核心功能，用户反而不知道这个产品是用来做什么的。同时，如果某一个功能，产品提供的服务没到位，对用户而言也是一个很大的减分项，削弱对产品的信任度。
大多数产品都需要运营和推广，这两项工作，是需要在产品设计的过程中考虑进去的。
而很多产品老板在开发产品时根本没想过该如何获取用户，该如何确保用户顺畅地获取服务，以及保持用户的活跃度。很多产品老板，一厢情愿的认为，产品开发出来了，就会有用户，产品上线，相当于成功了一半。
以上几种误区都不会产生好产品，根本上都可以归结为产品定义的问题没做好。
产品定义就是定义产品的全过程。这个过程在某种程度上比结果和结论更重要，如果做产品定义，只是简单的拍脑门子出来的，告诉你产品就要做成这个样子，就像在上文提到的场景中，肯定不是真正的产品定义。
产品定义是一个推导过程，它是如何从市场出发，从技术出发，从用户出发，它为什么要做成这个样子，实际上整个推导过程是有理有据，有逻辑有推演的。
做产品定义的过程往往比结果更重要，因为有了过程你就知道这个产品定义是怎么来的，并且未来一旦出现市场的变动、用户的变动和技术的变动，你该如何去进行产品定义层面的改变。
好了，知道了做不好产品的根源在哪里？那么，我们该如何打造一款好产品呢？
很多人认为打印机是夕阳产业，但笔者追踪了几年，从打印纸和油墨的消耗数量不降反升的事实来判断，市面上的打印机处于一直被使用的状态，并没有因为电子远程办公等概念而被取代。
基于这个思考，笔者认为打印机是有市场机会的，其中一个是家庭作业打印的机会，因为很多老师布置的作业都是在线上，家长可以用电脑或手机打开后，直接在家然后打印；而另一个是国内海量的中小企业也在使用，从后台的数据来看，它的增长也是惊人的。
比如一家小米生态链中的公司汉图科技，他们不仅生意好，而且估值也非常高。他家出品的家用打印机常常上线就直接售罄，尤其是在疫情期间，它的喷墨打印机直接卖断货，因为疫情催生的居家办公、远程办公场景增多，让打印机的销量又上升了一个台阶。
我们来看一组对比图。下面这几张图，整体看上去都是用力过猛的感觉。
而如今新的产品则比较重视观赏感。比如小贝科技做的贝医生牙刷，看上去就非常赏心悦目，整体设计简约，视觉上传递出专业感。
无人机刚刚兴起的时候，在少数发烧友们的带动下，很多年轻人都会购买，但没多久以后就会闲置在家，大多数用户都是图一时的新鲜。
新疆的棉田很广阔，棉花采摘是要在极短的几天内完成的，而在采摘之前要做一个工作——喷洒落叶剂，让叶子提前掉落，提高工人采摘棉花的效率。
而喷洒落叶剂这种事儿，如果人工来，反倒是没有了效率，于是广州一家做无人机的企业就把这个问题解决得非常好，从而找到了自己独有的应用场景。
以小米移动电源为例，它用的是18650电芯，和笔记本电脑的电芯是一样的，但为什么能做到如此低价？是因为在2013年，给笔记本电脑供货的厂子产能过剩，如果没有订单就会面临倒闭，于是小米找到他们，以大厂的低价买入，直接把价格击穿。
这家公司就是紫米。公司每年数十亿的销售额中，充电宝业务占据大头，这让业内人士经常会提到它，说充电宝产品可以分两类，一类叫做小米充电宝，一类叫做山寨小米充电宝。产品的供应链做得好，杀伤力就非常大。
比如日本一种铁壶非常贵，至少是一万起步，中间价位在3、4万左右，甚至有些收藏家要花十几万去购买。要知道，很多国外品牌的水壶，都是由国内的代工厂代工的，看着别人能够赚取这么高的差价，很多人也想做高端产品，但高端不是你想做就能做，要有以下支撑条件：
1.产品要有显著的差异性
2.有能够引发共鸣的情感和价值观
3.要有持续不断的品牌建设和传播
4.要有忠实的粉丝拥趸积累
很多创业者第一次做电商产品，平台会建议你走低价策略，以走量为主，但当你到了双11或者店庆的时候，渠道要求你促销打折，不仅需要现金满减，有的还要加码打折，毫无利润可言。
即便线上的低价策略能够维持企业的生存，但等到线上业务饱和之后，往线下走的时候，低价策略就没有足够的利润给到经销商，会影响后续的企业经营发展。
第三个定价问题：没有明确的产品目标，定价没考虑战略。
每个产品都有自己的使命，有的为了促进品牌知名度的扩大，彰显公司技术实力，叫做名产品；有的是追求利润，叫做利产品；第三种为量产品，追求销量，利润薄一点没关系；还有一种为周转产品，为了加快资金周转。
在研发产品的时候，就要精准了解每个产品的战略地位，保证产品线开发不跑偏，避免出现定位不清晰的产品出现。
为什么要定义不同？产品定义在狭义上的理解，最重要的就是如何去定义不同，去形成一定的差异化。我们想做出一定的差异，某种程度上是希望用户记住我们的产品，从而记住我们的品牌，让品牌可以在众多的产品当中脱颖而出，这是“做不同”带来的好处。
举个例子，同样一个“青瓷莲花罐”，你里面装的不一样，用户对你的感知就不一样，你的定价也就不一样。你如果在这个罐子里装茶叶，这个罐子在淘宝上最多卖29元，但是你如果把这个当做一个宠物的骨灰盒，能卖到258元。
所有的产品，最终做出来都是要上市去卖钱的，产品定义解决的问题就是产品是否值钱。有了价值感，才可以去谈定价、去推销。
而很多时候我们追求的是跟竞品去对比，在某一点上一定要做得比它好，产品性能比它优良，转速比它高，体积比它轻巧，但是，这样做很难让自己的产品脱颖而出。怎样去让自己的产品值钱，还是要回归初心——做更好不如做不同。
做产品过程中，一定要让产品本身有可感知出来的差异，所有产品不管是外在还是内在，至少有一点能够是与竞品的不同的，可感知的品质感和差异点，能够让用户认可你产品的价值。
我们应该在哪些方面上面做不同，是设计上做不同？功能上做不同？还是体验上做不同？一个核心的产品思考工具——卡诺模型可以解决这件事情。
如下图，它可以把用户的需求进行分层次处理，在分析用户需求时，根据不同层次所代表的不同意义，去赋予产品不同的功能。
必备型的功能：满足的是用户对于这一类产品的最基本需求，奠定产品的基本面，这是产品应当必须具有的一系列功能，对应的是红色一条曲线。
比如米家电饭煲，它把必备功能做到极致就形成了差异。
电饭煲的必备需求是把饭做好，让用户轻松地煮饭，简单地煮饭，那在新的功能上，它是要能够不断的让人能够煮出更好吃的米饭，煮出更好的一个口感。米家电饭煲加了很多的功能去实现这一点，压力 H 的加热方式，灰铸铁的内胆，粉体涂层等，让大家可以每个人都可以掌握煮饭的一个技巧。同时可以用手机端去进行对于电饭煲的远程的控制，可以线性的去调整整个电饭煲的软硬。这是人类煮饭史上从来没有过的一个体验。
期望型的功能：用户通过产品希望能够更好地满足他所期望的一些需求。
以手机为例，为什么很多人的手机每年都要换，甚至有人半年就要换一部，因为手机的处理能力、像素、设计上面不断升级。虽然我们已经感受到手机的性能是绝对过剩，但并不妨碍去追求更好的产品。
兴奋性型的功能：有用户期望的需求，而用户根本没有想到的这样一个需求就是兴奋性需求。如果这个需求能够被抓住，很大程度上，可以提升产品的价值差异，真正把产品的价值点提升上去。
最后，给大家一个表，大家可以利用这个表，记录同类产品状况，分解用户不同层次需求的基础上通过与竞品的对比，找到产品上最可感知的差异，清晰地找到各个功能，把自己的产品做到不同。
这是小米生态链兄弟企业90分做的一个箱子，广告语是“一个轻巧的箱子，坚固到可以陪你环游世界”。
这句话很简洁，但却把卖点讲得非常清楚，这就是直接的广告语。
关键信息传达讲究的是效率，你要说服用户买单，就不能走弯路。搞半天用户都不知道是什么意思，也不知道你的产品好在哪里，那你的广告已经无效了，传播也就没有效率。
很多企业都喜欢采用机海战术，但众多的SKU也会涣散你的精力。
作为对比，我们来看小米生态链企业智米科技是怎么做的？他们的做法就是用“聚焦思维”做产品，比如智米的除菌加湿器，做得非常精道，用户体验非常好。
虽然智米每年只做几款产品，但机会每一个都是爆品，这是一种商业策略，在2014年成立后，他们的净化器市场占有率不止40%，企业已经是独角兽了。
所以我们需要总结如何聚焦自己的精力，在产品上做减法。当我们去看数据，会发现很可能80%的流水是由20%的产品提供，那我们就聚焦精力，把其中一两款产品打透，SKU少一点，争做爆品，以一当十。
很多产品公司会出现这样的情况，公司里全是设计师，管销售的是设计师，去工厂的也是设计师。这是有问题的，团队严重同质化。
因为你这些设计师想法都很类似，是有盲区的，同样有些企业，你是做制造业的，所以整个团队都是制造业的班底，你拿到制造业的班底来做品牌和自主产品，这就有问题。
投资界大咖Bill Gross在跟踪了无数家公司的发展之后，总结出的影响企业成长最大的因素是什么？不是创意、不是团队、不是资本，而是timing，我把它翻译成时机。
时机的重要性远超我们想象。举个例子，Airbnb和Uber，一个诞生在2008年，一个诞生在2009年，这个是所谓共享经济的鼻祖。但放在那时候我们来想，自己怎么可能会让别人住自己的房子、坐自己的车，一定会有不舒服。但当时的大背景是，全球爆发了金融危机，很多人失业和减薪了，资金非常紧张，所以才会愿意把自己的房子租出去，让别人坐自己的车等。
时机的事情很微妙，有些时候你赶得太早了，你就需要教育用户，但是用户又轻易不会让你教育的。有时候教育的代价很大，有时候你压根就没有办法去教育他；有时候你赶得太晚了，竞争又开始白热化，你就没有机会了。
在小米里面有人提出了这么一句话，经常会讲：在爆发的前夜，企业入场。
预测有机会，但是无法判断爆发前夜，怎么办？既然我们判断不了，那就先想办法活到爆发的前夜。
小米生态链企业云丁科技做的非常好，是做智能门锁的，他们想既然to C的市场不知道什么时候来，我就先深耕 to B，先做公寓市场，为他们提供智能门锁，降低管理成本，在做到这个市场头把交椅之后，确保以非常好的积累，当他们走到2017年门锁行业爆发之年，就赶上了机会。
1. 发掘用户真实需求
2. 产品设计要高颜值
3.技术产品要找到特定场景
4. 打透供应链
5. 做好产品定价
6. 产品定义做不同
7. 做好产品推广
8. 产品聚焦
9. 做好团队建设
10. 把握好产品时机
做到以上10点，一个好产品打造就基本成功了。这里还需要强调下，好产品的产品定义贯穿到产品的全过程，我们也知道，产品是有生命周期的，会有不同的阶段，产品还属于不同的行业，不同的品类，不同行业不同品类的发展阶段，而不同的产品需要侧重哪一点也非常重要。
我们在思考一个产品功能的时候，千万不要站在点状的位置去思考，而是要拉长时间线，或者在品类里面跟上下游所有的产品进行对比之后去分析，再确定如何抓住重点，去设计一款好产品。这一点至关重要。
来源：首席品牌官
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