公司最大的“内耗”，是“伪团队”泛滥

那，什么样的团队是一支真团队呢？

在《高效能团队》一书中，团队是这么被定义的：

团队是少数具有互补性能力的人，他们投身于共同的绩效目标与方法，并负有共同责任。

也就是说，识别一个真团队，有三个重要维度：

第一个，共同的愿景和目标。

团队中所有人都有一个共同的、明确的、并且为之奋斗的愿景和目标。

团队有了目标，才能有方向，才能知道工作计划是什么，关键工作，关键的节点是什么，团队就有了统一认知，协同工作的基础。

而作为团队中的个体有了目标，就知道自己的工作的重点是什么，意义是什么，就知道该如何提升自己，实现自我的价值。

稻盛先生认为：

如果一个企业中所有成员都拥有共同的梦想和愿望，都认为“我要这样做”，那么这个企业将呈现非凡的活力和干劲。

他还在《京瓷哲学》中提到：

在京瓷的“阿米巴经营”和“单位时间核算制度”里，由于全员知晓目标、共有并贯彻目标，这样就提高了每一个人的参与意识，从而形成齐心协力实现目标的巨大能量。

所以，如果包括基层员工在内的全体员工都与企业家同心同德，势必能够实现团结一心、共同奋斗。

第二个，独立互赖。

每个人都是独立的个体，但是彼此在团队里大家可以能力互补。

这样，每个人就能够在团队里发挥作用，通过彼此协作，实现公司的业绩目标。

每个人都能在团队里找到自己的位置，每个人都能直接的或者间接的，为他人取得绩效结果提供帮助。

就像马老师说的，“什么是团队呢？团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队中任何一个人失败。”

这里，我们延伸出两个要点：

第一，所谓互赖结合稻盛先生的哲学我们认为，就是重视伙伴关系。

公司同事间的关系，不是经营者与员工之间的那种纵向的从属关系，基本上是横向的伙伴关系，是同志关系。

大家朝着一个目标一起行动，为实现共同的理想团结奋斗。 

不是通常那种基于权力或权威的上下级关系，而是志同道合的伙伴们团结一致，齐心协力，这才带来了京瓷今日的发展。

稻盛先生这样说到。

第二，所谓独立，结合稻盛哲学我们认为，是自己的道路自己开拓。

要使团队、企业在未来保持优秀，持续发展，只能靠团队里每个人在各自的岗位上尽心竭力，履行自己应尽的职责。

为此，稻盛先生在《京瓷哲学》中说到：

京瓷公司采用独立核算制，通过“单位时间核算制度”来表示每个“阿米巴”每小时产生的附加价值。

假设一小时的人力成本是3000日元，那么如果一小时内创造出了5000日元的附加价值，就等于是向公司贡献了2000日元的利润。

如果一个“阿米巴”单位所创造的价值远远超过其工资，从而为公司做出了巨大贡献，就会受到大家的称赞，并获得公司的表彰。

关键在于，要让员工具备和企业主及管理者相同的主人翁意识。

如果全体员工能做到与公司领导上下一心，那就是一股无可比拟的强大力量。

第三个，能拿到结果。

一个好团队，必然是以结果为导向的。

所有人都要投身于如何去完成目标。目标实现的策略是什么，每个人要做什么，要承担什么样的责任。

责任，是团队目标与方法的试金石。责任，意味着承诺。对他人的承诺，是信任的基础，也是一个团队的粘合剂。

除了责任之外，还有一点很重要。

可以说这一点决定了这个团队是否能拿到结果。

那就是团队上下必须统一方向，形成合力。

稻盛先生认为：

如果每个员工都按照各自的想法各行其是，力量就会分散，一加一就不会等于二了。但是，当全体员工的力量向着同一个方向凝聚在一起的时候，就会产生成倍的力量，创造出惊人的成果。

那时一加一就不是二，就会等于五，甚至等于十。

让大家共有相同的价值观，凝聚全员的合力，朝着同一目标，大家一齐使劲，就能更加确凿地实现目标。

当所有人都能够力出一孔，不断地为目标而努力，不断打胜仗，这样的队伍，就是一支真正的王牌军团队。

俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。

很多时候，一个团队的成败，取决于这个团队的管理者。管理者什么样，这个团队就是什么样的。

由此可见，管理者决定了团队的成败。

确实如此，很多时候， 你所认为的团队的问题，复盘到最后，其实都是管理者的问题。

你看，所有团队的问题，归根结底都是老大的问题。

为什么团队没有方向，可能是因为管理者本身就目标感薄弱。

为什么团队没有执行力，可能是因为管理者缺乏沟通和检查，不懂得追过程。

所以，从某种程度来说，一个团队好与不好，最大的责任就在于管理者。

这与稻盛先生的想法如出一辙，稻盛先生认为：

“经营取决于领导者的器量”。

无论经营者对企业发展抱有多大的雄心壮志，正如“螃蟹只会按照自己壳的大小打洞”，企业的发展都取决于其经营者的人格，即经营者器量的大小。

那么，作为一名管理者或者经营者，你要如何来打造一支真正优秀的的团队呢？

1、设置共同的高挑战性的目标。

同一面红旗下，大家才会一条心。一个共同的、比较有挑战性的团队目标，会让所有人都有紧张感、成就感，也更能团结起来，所有人都参与进来，努力为实现这个目标而努力。

如果这个目标很容易达成，团队就不会有兴奋感，也不能发挥每一个人真正的能力。

稻盛先生认为：

只有设定高目标的人，才能取得伟大的成功。只追求低目标的人，只能得到渺小的结果。

如果自己设定了远大的目标，只要朝着这个目标全神贯注、全力以赴，就能走向成功。 

只有胸怀大志，乐观开朗，描绘宏伟的蓝图，树立远大的目标，才能成就难以想象的伟大事业。

与此同时，不能仅仅把高目标当成口号喊喊就完事了。稻盛先生认为：

如果目标太大，面对理想与现实之间的巨大鸿沟，人们往往会丧失斗志。因此，要在“活在当下”的同时，让高目标植入自己的潜意识之中。

换言之，要让员工“把每天的努力付诸工作，把高目标留在自己心中。”

只要如此坚持不懈，在不知不觉中，就能取得惊人成绩。

2、识别团队的明星员工。

管理者要善于识别团队中那些表现优异的，或者可以通过培养和激励成为明星团队成员。

让20%的明星员工做到足够好，去撬动剩下的80%员工，发挥团队杠杆，叠加优势，让效益最大化。

具体说来，你要通过对明星团队成员的发现、培养和任用，让他在团队中扮演“领头羊”的角色，在团队内部树立了标杆效应，激发工作的欲望，提升内驱力，每个人都积极向上，团队也就更有活力。

明星员工有两个特质：

第一个，是自燃。

所谓“自燃型”的人，就是从来不会“等别人吩咐了才去干”“因为有了命令才工作”的人，而是“在别人吩咐之前自发去干”。

第二个，是实力主义。

真正有实力的人，不仅拥有胜任职务的能力，同时具备人格魅力，得到部下的尊敬，能构筑与部下的信赖关系。同时，不是为自己，而愿意为众人的利益发挥自己的能力。

3、通过管理体制发挥个体力量。

一个好的团队，是不能容忍员工平庸的工作表现的。每个人都不是来混日子的，都要为整体的目标而贡献力量。

所以，作为管理者，你要通过打造好的管理制度，让团队里的每一个人都能够充分发挥他的最大潜力。

在这里，我们建议你学习一下稻盛先生的“阿米巴经营”。

稻盛先生在《斗魂》里说：

我和干部们讲，“要开车，先得打火把引擎发动起来”，启动一项事业也一样，得先把管理人员的热情调动起来，让他们用这种热情再去点燃其下属的热情。

京瓷在建设第二家工厂时，我曾有过担忧。

当时，京瓷创业不久，我们凭着一股热情拼命奋斗，企业快速成长发展。

但当时我有一种恐惧，就怕不知从何时起，我们会丧失创业的热情，堕落为世间常见的官僚型企业。

于是我就想在公司内部培养具备经营者意识的人才。 

因此，我把公司划分成各个被称为“阿米巴”的小型利润中心。每个阿米巴就像一个小型的风险企业，以一位领导者或核心成员为中心开展经营活动。

一个典型的阿米巴从公司外部或公司内部别的阿米巴处购入所需物品，然后将它的产品或服务提供给别的阿米巴或外部客户，这样就能获得利润。

阿米巴领导者都会用热情影响其他成员，阿米巴的业绩按每位阿米巴成员每小时效率的指标，即“单位时间附加值”这一指标进行评价。 

几个小阿米巴共同构成一个大阿米巴，这个大阿米巴再与别的大阿米巴构成一个更大的阿米巴，可以说，整个京瓷集团就是由全世界数千个小阿米巴共同构成的一个巨大的阿米巴。

用你的热情激发你的管理人员，让他们再去点燃其下属的热情。

4、管理者要以身作则，提升领导力。

当然，最重要的，是管理者要先管好自己，以身作则，不断提升自己的领导力。

你要不断提升管理者的基本的职业素养与工作习惯，要不断提升带团队的能力，培养领导力，如此才能做到使众人行。

如果管理者不能以身作则，只懂得甩锅、推诿，把个人利益凌驾于团队之上，这样的团队迟早分崩离析。

稻盛先生在《京瓷哲学》中说：

工作上想得到部下和周围人的帮助，自己必须率先垂范。哪怕是别人都讨厌的工作，自己也要一马当先，采取积极挑战的态度。

无论堆砌多少令人动听的辞藻，如果自己不带头执行，就不能抓住人心。想让别人做的事，首先自己要冲在前面，用行动做出表率，这样，周围的人才会追随你。

5、德治大于一切。

聚一个团队，一个方法是“以力治之”，这也是政治及外交上常见的手法；另一个方法是“以德治之”。

稻盛先生认为：

自古以来，“德”在中国体现为“仁”“义”“礼”三字。“仁”即慈悲之心，“义”即符合道理，“礼”即注重礼节。同时，“仁”“义”“礼”兼备的人被称为“有德之人”。换言之，“德治”是指以高尚的人格治理集团。

要想企业经营长久繁盛不衰，成为真正的“和谐企业”，唯有走“德治”之道。要想让员工尊敬经营者，经营者就必须以“德”为本经营企业。

最后总结一下，作为一名管理者，能不能带好一个团队，是考验你能否胜任管理岗位的重点。

伪团队1+1＜2，平庸团队1+1=2，而真正优秀的团队1+1＞2。那么，你所带领的是什么团队？