苹果、谷歌、阿里、华为、万科、小米等大佬如何招聘人才？

乔布斯：顶级人才的自尊心不需要呵护！“一个好员工相当于50个普通员工。” 

他本人对人才招聘非常重视，并把工作的1/4时间用在人才招聘上，经常亲临招聘现场，参与招聘工作。苹果公司也在他的带领下，实现历史性的逆转，扭亏为盈，进入快速发展的时期。其中他的人才策略是功不可没的。

“光滑的石头是磨出来的” 

每次（新产品计划）刚开始的时候，我们都有很多很棒的想法，团队对他们的想法深信不疑。这一刻，我总会想起我小时候的一幕。

街上有个独居的男人，他已经八十岁了，我接近他，想让他雇我帮他除草。有一天他说，到我的车库来，我有东西给你看。他拉出老旧的磨石机，架子上只有一个马达、咖啡罐和连接两者的皮带。接着我们到后院捡了一些石头，一些很普通、很不起眼的石头。我们把石头丢进罐里，倒点溶剂，加点粗砂粉。之后他盖上盖子，开动电机对我说，“明天再来看看”。第二天回到车库，我们打开罐子，看到了打磨得异常圆润魅力的石头!

本来只是寻常不过的石头，却经由互相摩擦，互相砥砺，发出些许噪音，变成美丽光滑的石头。

在我心里，这个比喻最能代表一个竭尽全力工作的团队。集合一群才华洋溢的伙伴，通过辩论、对抗、争吵、合作、互相打磨，磨砺彼此的想法，最终才能创造出美丽的“石头”。

“公司的真正价值在于员工”

我十二岁时致电惠普的比尔·休利特（BillHewlett，惠普创办人）。当时电话簿上没有隐藏号码，所以我打开电话簿可以直接查他的名字。他接电话时我说：“嗨，我叫史帝夫·乔布斯，你不认识我，我今年12岁，我在制作频率计数器，需要一些零件。”他就这样跟我谈了20分钟。我永远都记得他不但给了我零件，还邀请我夏天去惠普打工。

 当时我才12岁，这件事对我产生了不可思议的影响。惠普是我见过的第一家公司，他让我懂得了什么是公司，如何善待员工。

当时人们还不晓得胆固醇。他们每天早上十点会推出满满一车的甜甜圈和咖啡，于是大家停下工作，喝杯咖啡品尝甜甜圈。虽然是些小事，但显然惠普明白公司真正价值在于其员工。

“顶级人才的自尊心，不需要你呵护”

我很早便在生活中观察到一件事：人生中大多数事情，平庸与顶尖的差距通常只有二比一，好比纽约的出租车司机，顶尖司机与普通司机之间开车速度的差距大概是30%。

普通汽车和顶尖汽车的差异有多少？也许20%吧。顶级CD播放机和一般CD播放机的差别？我不知道，可能也是20%吧。这种差距很少超过两倍。但是在软件行业还有硬件行业，这种差距可能超过15倍甚至100倍。

Google：只聘用比你更优秀的人

谷歌HR副总裁总结了一套行之有效的面试方案后说：大部分面试都只是在浪费时间。换句话说，大部分时间都只是在浪费，因为99.4%的时间都是在用于验证应聘者最初10秒钟时间里给面试官的印象是否准确。面试中的一些问题，例如“谈谈你自己”，“你最大的缺点是什么”，以及“你最大的优点是什么”，都毫无意义。

Google早期面试，主考官每周需要花费4-10小时。2013年时，Google已有4万员工，但主考官面试申请者时间却减为一周1.5小时。

现在Google平均面试时间为六周，每位面试者都会经过他未来上司、同事以及招聘委员会的审查。

Google 资深人资长（SVP of People Operations）Laszlo Bock他分享了在找寻人才的三大原则：

 1、慢工招人才。资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入到招聘人才上。调整你们公司人力资源工作的重心，聚焦招聘工作，此举几乎比任何培训专案带来的回报更高。同时，慢慢来，宁缺毋滥，在公司成立的初期，Google坚持了龟速招募惊世人才，坚持对每一位应聘者数十次面试，拒绝99%以上的应聘者。

2、坚持聘用比自己更优秀的人才。只聘用在某些特定方面比你更优秀的人才，优化人才征才流程，保证找到最优秀的人才而不是只靠智力或专业能力等单一方面的人。

3、为了征到比你更优秀的人才，还需要剥夺业务经理放弃征才自己团队成员的权力，通过人才决策委员会决定人才征才。

以2013、2014年为例，Google每年都会征才5000名以上的员工，这是从100万-300万应聘者中筛选出来的，比哈佛大学的招生比例6.1%难度高25倍。

 在很多公司，你要先加入，然后证明自己；而在Google，一旦加入，从第一天起就会得到大家的信任，因为Google对征才流程的品质充满信心。

马云：选最好的员工是个灾难

2013年，作为中国最大电商掌门人，马云在一次访谈中表示，阿里现在有两万多名员工，但是他从来没看过任何人的简历。他是如何招聘的呢?

1、我永远不选最好的员工，只选最合适的员工。选最好的员工是个灾难。我喜欢这样的人：他会说，➀、I am a man，我有缺点，但我想努力；➁、我有梦想。我讨厌人说This is a job……智商高的人情商一般都低。

2、不要完美的人。马云在接受记者采访时不止一次说，好的企业领导者一定是个“好老师”。“好的年轻人是被发现，然后被训练的。你不可能找到一个完美的人。你找的是一个有毛病的人，因为有毛病，所以才需要你帮他。”

3、如果你希望公司稳健发展，尽量少从外面“挖”高层人员，多花时间招聘优秀年轻人，训练他们。好东西是需要时间的。

4、唐僧是个好领导，对自己的目标非常执着；孙悟空虽然很自以为是，但是很勤奋，能力强；猪八戒虽然懒一点，但是却拥有积极乐观的态度；沙僧，从来都不谈理想，脚踏实地的上班。这四个人合在一起形成了中国最完美的团队。

王石：少用能人

人和人是不一样的，凡人中间有能人。我的原则是少用能人。这种人作为发明家是好样的,作为创业家也会是好样的，但作为企业管理者却不合适，因为能人喜欢打破常规，不喜欢遵守规章制度。往往能人在企业发挥作用时，对企业的伤害也是很大的。

贾跃亭：Leader定生死

对一个人、一个团队最大的影响往往来自这个团队的负责人，他才是一个组织环境、文化核心决策的决定因素;他才是决定一个团队状态、员工敬业的最核心影响要素。一个部门换一个领导，同样一批员工,做出的成绩可能截然相反。Leader定生死!

雷军：最聪明的人才，成本是最低的

1、雷军组建创业团队时，前半年花了至少80%的时间找人，最后建立了小米的7人核心团队。公司成立之后，他每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，公司的前100名员工入职都得亲自见面并沟通。同时在他看来，最聪明的人才，成本是最低的。

2、不设置任何KPI考核机制。雷军认为，优秀的人才拥有主动创造与劳动的原动力。真正来到小米的人，都是真正干活的人。他想做成一件事情，所以特别有热情。

任正非：选拔人才注重人的大节

选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗，不怕吃苦，不要小富则安。

1、要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。

2、干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益。为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会仿效，也不合适。你现在就把问题改掉就行。

柳传志：赛马不相马，有本事就拿出来溜溜

1、“折腾是检验人才的唯一标准”

柳传志认为，培养人才是一个动态的过程，是实践——认识——再实践——再认识的过程。在培养人才方面，他的方式就是要狠狠地“折腾人才”，尤其是企业的管理人才。比如在培养杨元庆和郭为时，柳传志硬是前前后后“折腾”了他们十几年，一年一个新岗位，走了许多地方，换了许多岗位，才成就了他们的“全才”。

2、“扎鞋垫”与“做西服”

在柳传志看来，培养一个战略型的人才与培养一个优秀的裁缝师有着相同的道理。在开始的时候，对于一个裁缝学徒来说，不应该给他一块上等的布料让他去做西服，而是应该让他从鞋垫开始做起。鞋垫做好了，再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才做西服。对人才要一步步培养，这需要一个循序渐进的过程，不能一口就吃成个胖子。这就是被柳传志称为“扎鞋垫”与“做西服”的人才培养理论。

俞敏洪：小企业不要用太强势的人

小企业和大企业也有区分，小企业最好不要用太强势的能人，尤其是倚重一个能人，否则很容易搅局使企业发展不稳；但大企业就可以用强势能人，因为同时用很多能人，之间就互相制约了。企业的用人之道在于发挥每人才华，保持人才心态平衡，企业才会稳定，这样才能把事情做大。

王健林：人就是钱

万达集团董事长王健林对于人才一向不惜重金，无论是万达电商，还是万达百货，乃至创建万达学院，在人才面前，“钱都不是事儿”。的确，王健林深谙“人才资本”的重要性：“万达的发展，让我深深体会到，人就是钱，人就是事业，所以人才是决定性的。”

周鸿祎：创业公司五类人不能用

创业不易，辨人更难。反思过往，有五类员工不能用，如不能迅速处理，就会影响团队的凝聚力，有害无利：张嘴说谎的，自我膨胀的，心胸狭窄的，吃里扒外的，拉帮结派的。

周鸿祎还认为，创业公司用人有三大误区：

1、老人容不下新人，公司不能吸引更有能力的新人加盟，公司做不大。

2、老人躺在功劳薄上吃老本，总是往后看，不能向前看。

3、公司用官位来安抚老人，论资排辈，使一些人占据了不能胜任的岗位。

郭台铭：用没有退路的人

郭台铭喜欢用没有退路的人。他用人的一大原则，就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人，通常都愿意全力以赴。给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你。但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你。

李彦宏：青睐“一点就通”的新人

李彦宏列出了百度选用人才时基本遵循的两条标准：

1、有没有能力和潜力胜任工作？一般情况下，新人不一定会顺利完成工作任务。在百度新人可以犯错，但是经过“点拨”之后，不能再犯同样的错误。“一点就通”显示出新人的能力和潜力。

2、认同不认同公司文化？百度致力于保持创业激情、愿意学习、富有创新的公司文化。但是有些人求稳，不愿意冒险，不愿意在高速成长的环境中工作，希望有一份稳定的工作和生活，那么这类人就不太适合百度。

张瑞敏：用人要疑，疑人也要用

张瑞敏说：“什么是人才？做得了事，吃得了亏，负得了责！用人就要‘用人要疑，疑人也要用’。

用人要疑，主要是指约束和监督机制，用了的人不等于不需要监督，疑问在先，就能把可能产生的风险降到最低。

疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，观察、选拔和使用他，以免埋没人才和浪费人才。敢用疑人，会用疑人，才能保证企业的人才用之不竭。” 

来听听做为一个17年的宁波南北猎头老兵老王是怎么说的？

他说：对以上观点简单地评论对错是没有任何意义的。

首先，招聘是一个永远在动态中的点，你要执着于某一点是没有道理的。

其次，对于合适的人才，双方在内心深处是会有感应的，不要怕拒绝对方。如果面试之后感觉像温开水一样，那基本上就可以放弃。

最后，才是正常的招聘流程：在每次启动人才搜索前，我都会先跟我的客户沟通，其中我们很多客户都是服务10年以上的。

我会勾画一个符合该职位的理想人才的轮廓。我把它分成四个部分：

第一部分：基本素质。包括他/她的工作经验、教育背景、知识贮备以及专业技能。换句话说，简历上的所有内容。

第二部分：领导力风格。他/她在工作上的实际表现。我们会考察他/她在实际工作中的表现和领导力风格，看看是否吻合我们当下企业的组织需要以及未来三五年的需要。

第三部分：价值观。越高层面我越是看重这一点，他/她本质上是个怎样的人。他/她的个人价值观和工作驱动是什么；比如他的胆商、逆境商等等如何。

第四部分：善后服务。扶上马，再送一程。一个高层来到新的单位，双方难免会在各种问题上有些小过节，小心思，原有的风格和习惯，有些是习惯使然，自己有了过错也不一定知道。时间一长，隔阂越深。所以，很多时候，我们要做一面镜子，让他能够感受到自己的一些问题，对于企业家也是同样。而作为镜子的我，自然重要而且唯一的工作，就是如何把镜子打磨的更加光亮，使得一照就明，不容躲闪。