导读：
本文根据“高管们，到宁波来，千家中小制造业特别需要您”系列直播之二，与杨齐、杨川和戴成浩三位嘉宾的直播对话整理而成。
本次直播主题是：融合与发展。主要研讨内容：
一：什么是融入？
二：融入为何这么难？
三：企业家如何帮助高管快速、深度融入？
嘉宾介绍：
杨齐（下文简称“杨老师”）；宁波体改委领导职位退休下海后，服务宁波韵升集团20年，曾担任韵升控股集团公司副董事长兼宁波韵升股份公司董事长。
杨川（下文简称“杨总”），博世中国负责财务和行政的副总裁。博世是一家德国企业，有超过130年的历史，2021年的全球营业收入超过7000亿人民币；其中博世中国也超过百年历史，2021年的中国区销售是1280亿人民币，占了全球业务的21%以上。
戴成浩（下文简称“戴总”），宁波马骑顿（MQD）童装公司总经理，良知行书院的第一届同修班企业家。马骑顿（MQD）童装是一家中高端的儿童服饰品牌，有爱有温度。戴总的梦想是奋斗二十年，做一家世界一流的童装品牌企业。
王伟：直播主持，南北猎头创始人，良知行书院创始人。
以下是直播对话实录：
1
王伟：各位企业家朋友，各位高管朋友，还有我们三位可爱的老师，我爱你们。
今天是一个好日子，520，我们相聚在一起，研讨一个非常重要的话题，企业家和高管如何能够更好地融合与发展。
大家稍微留意一下就会发现，三位嘉宾的人生经历各有独特之处，今天我们因为良知行书院聚在一起，相信一定能碰撞出非常精彩的话题。感谢三位今天来到直播间，一起为宁波中小制造业企业家更好地吸引和选用高管来献计献策。
晚上我们主要用聊天的方式来探讨三个方面的话题，因为是聊天，我觉得大家可以轻松愉悦一点。尤其是今天这么一个好日子。
谈到融合与发展，我觉得融合这个词比较高级，所以我在想，我们能不能先谈一谈融入。
王伟：杨总，您觉得什么是融入？你是如何来定义或者界定融入这个词？
杨总：谢谢院长。首先非常开心来到这个研讨会。我先抛砖引玉啊，讲一下我对“融入”的理解。“融入”它可以分成两个不同的内容，第一个是“融”，从汉字的这个渊源角度来讲，它讲的是一种通达。
从通达融洽到融合，最后把所有的、相互的尊重建立起来，信任建立起来，我们才能做到一个“融”，对吧？今天我们主要的话题是高管，怎么甄选高管？高管在一个新的企业，在宁波的中小型企业，他怎么能落地生根？他就像一个种子，在合适的土壤里面他能成长成参天大树，从温度、湿度、环境各种匹配非常合适，我们叫“融”。
“融”是一种境界，其实“融”的前提是这个“入”字。这个“入”字实际上是什么意思呢？我个人的理解实际上是加入某一个环境，加入到一个生态圈，和生态圈相互适应叫“入”。
从实际来讲，我觉得但凡一个高管到了一家新的企业，他都是想融入进来的。不然他就不会来了嘛。那实际上呢，融入的难度出了很多偏差，有数据说外企的总监级以上高管到民营企业作为空降兵，他们的阵亡率在半年之内超过六成。
那这些到底是什么原因？在背后有些什么是我们可以一起去探讨、发现原因，找到方案的？我想这也可能是王院长今天开设这个主题的重要原因吧。在我看来，如果高管有意愿想融入，但最后2/3的概率是失败，那原因是什么？这唤起了我的第一个思考，到底是什么地方出了偏差。
是在选的过程有偏差？
是从入到融的过程中有偏差？
是对高管从求同存异到“求同尊异”出现偏差？
王伟：感谢杨总非常棒的开头。我们想先从您开始，您是什么时候加入博世的，又是如何融入博世大家庭当中的，有没有一些故事可以分享给我们，或者说有哪些建议可以给到我们民企老板的？
杨川：好的。
在招聘这件事情上，外企有比较成熟的体系。当然外企也有自己的问题，民企其实有很强很优势的地方需要我们学习。
今天我可能扮演蓝军的角色，大家是红军。从招聘角度来看，是整个人才管理中间最重要的一环。如果你招对的人，他有非常强的自驱力和自适应力，这个人一来就能发光，这是最好的。
第一个步骤是要看我们自己的战略是什么？我们这家企业现在是什么阶段到什么阶段，举个例子，如果说我们是从10亿~100亿之间，相当于一个中型的公司，那么纯粹靠老板治理可能有问题。所以，你的管理体系能否作为你的核心竞争力，这点需要管理层有一个相对的共识。
这个共识是什么呢？就是用什么方式去竞争？用什么方式去达到和超越竞争对手？我自己的长板在哪儿，我自己的短板在哪儿？这一点在战略中间应该有一个非常清晰的评估和定位。这个是我想说的第一步，就是你公司的战略是非常清晰的，根据这个战略再去选后面的这个人选，这是非常重要的。
第二步我们一般会给高管做测试。这个测试是什么呢？更多的是领导力的方式特点测试，然后性格测试、工作风格测试，这些测试我们认为是必须的。
我个人认为领导和管理确实是科学和艺术的结合体。如果是纯艺术就没有办法复制。比如你是令狐冲，仗剑天涯是没有问题，百战百胜都可以。但是如果要所有的团队都变成令狐冲，那这家企业才是不得了，那怎么样把所有的团队都变成令狐冲？其实是一种非常开放的心态。领导经过测试，知道自己的特点、性格、工作方式是什么，做完领导的测试后，再做自己的主要团队的测试。主要团队做完以后，就会清楚地看到我团队的特点是什么。我们是靠强执行力，靠高瞻远瞩，靠各种相互协调设计去完成竞争还是其他。如果你把团队中缺失的这个短板作为未来招聘高管的画像就相对比较清晰了。
第三步就是如何去找这个高管？除了内部熟人相互介绍之外建议用猎头，还有一个办法就是先找到人力资源负责人。
王院长刚才问我自己的情况，我大约12年前的时候加入了博世公司，是2010年1月1号。但是我跟博世公司签约是在2008年10月份的前面，他们等了我一年多。
当初签约的时候，我记得他们给了我五个不同的职位。五个不同的事业部说你随便挑。我就挑了一个对入职时间要求没有限制的职位。来了以后他就直接把我放到德国去了。我在德国待了近三年。可能大家会问，你有试用期吗？我一天试用期也没有。如果老板给我定个试用期，我不来了啊，有试用期的一个重要原因是没有看准。
那怎么保证我一见钟情是对的，或者绝大概率是对的呢。所以面试过程是非常复杂的，面试的准备也是非常复杂的。博世当时也是面试了四轮到五轮。
王伟：我想请问戴总，最近几年咱们有没有引进高管？如果有，在高管的融入过程中，你有哪些故事或者心得体会可以和我们分享的？
戴总：王院长，杨老师、杨总，屏幕前的朋友们，大家晚上好。刚才王院长所提到的这个问题，我认为是一个比较有代表性和普遍性的问题。
今天我也很有幸作为宁波中小企业的一个代表，能够来参与这样的一次交流。对于民营企业创始人或者我们把他称之为叫老板，很多人在开始的时候都是由于一个机会，一个技术，一个人脉，创建了这样的一家企业。
所以当这个种子，在某一些特定的时候，在比较好的一个土壤里，我们会看到它慢慢地发芽、生长。在这个发展过程中，老板也是身先士卒。他既是小业务员，又是形象大使，又是发言人，又是老板，又是伙计，可能身兼很多职务。就是这样的一个所谓的创始人或者老板身上，他可能也没有太多全面的科学管理，有很大的草根性。
我们马骑顿也这样经历过，也是在这样契机中，我们看到了一些机会，然后我们就投身到这样的一些机会中。我们通过了三年到五年的从0~1的这样一个创业艰难的初始阶段。后来，我们能够有幸的活了下来。
这几年企业经过一些沉淀之后，我们也开始陆陆续续的去引进一些公司的管理人员。一开始我们在引进管理人员的时候，也不是以高管为主，主要还是以中层为主。最近这两年陆陆续续的我们也开始引进一些高管。
我觉得刚才杨总讲的非常好，跨国企业他在引进这个高管背后有一个方法论。企业的战略是什么？企业现有人才的结构是什么？为了能够支撑这个战略，企业需要的人才画像是什么？在人才的招募的背后还有比较科学的测评等等。
我觉得这个就是我们与杨总的这个跨国企业之间的一个根本性区别。我认识很多管理人员，然后也招聘过很多管理人员。其实很惭愧，听完杨总的方法论后，我在回忆，好像这些方法都仅仅在停留在我脑子里面。我还是拍拍脑袋，双方之间一对眼，管理人员就进来了。
我们的做法是，我们在招聘管理人员的时候，会首先跟对方有一个共识：我们需要三个月到六个月的一个试用期，我们需要彼此再看一看是不是合适？在进入到企业之后，有时候会发现企业跟他匹配度、融合度不是那么高。所以大家就分手了，或者有些是在一年之后分手了。这个也是我们目前的一个现状。
王伟：那么，戴总，高管是否融入，你有没有一个判断的方法或依据？
戴成浩：什么叫融入，什么叫不融入，对企业来讲，招募高管的目的是为了能够实现下一个阶段的更高目标的达成，推动企业有进一步的发展。
我相信这应该是我们中小民营企业的一个共识。招募高管能够让企业在发展的不同阶段中，通过优秀的高管加入，使得整个组织能力、经营能力更上一层楼。那么怎么去判断高管融入或者不融入呢？在引进高管之后，新老团队一定会对要去做什么、要达成一个什么样的挑战性的目标，进行充分地交流沟通。
比如在三~六个月的试用期当中，其实是通过这个目标，大家相互之间达成共识之后他所产出的三个方面的成果来衡量：一看表现，二看领导力，三看业绩。在三~六个月当中，矛盾和冲突点往往就是在这三个方面。
王伟：突然之间我想到一个词。杨总这个500强的跨国企业有点像大象，我们那个可爱的马骑顿童装公司像小白兔，如果说韵升一定要打个比方，要不是熊猫？那三家企业的属性不一定，体量不一样，在不同阶段需要的高管应该也不一样。我们来请教一下杨老师。
王伟：杨齐老师您在宁波韵升服务了二十多年，也招了很多高管，我相信有成功的，肯定也有一些不怎么成功吧。那么在高管融入的过程当中，你有哪些看法或者观点？
杨老师：很高兴能够参加这个讨论。听了杨总和戴总的发言，我觉得都很实在也很有道理。
韵升是介于这两种企业之间的一个特例。我也是一个特例。在韵升我既不是老板，因为本身不是老板；也不像经理人，因为我就没有担任过经理。这样也有一个好处，我会站在老板和经理人之外来看这些事情。跨国企业有它的一套办法，民营企业也有它的一套做法。跨国公司规模通常会比较大，他的管理必须依靠管理体系，这个管理体系的特征比较明显。
所以我们今天讨论融入，它不是融入个人的体系，从跨国企业而言，他的背后是企业的文化，民族的文化甚至是国家的文化。而民营企业，尤其历史不太久，规模不够大的，实际上它的管理方式大致就是老板个人，尤其是第一代创业者个人的色彩。这个老板个人的色彩是企业创业成功的重要因素。他的成功必然有创始人的一些特质。这些特质可能会表现在像心理学特征、性格特征啊，比如说是不是外向，是不是开放，情绪稳定性等等。在能力上也有特征，有的是靠营销起家的，有的是靠技术创新起家的，有的是靠其他东西。也就是说在没有到一定规模，管理没有非常完善的时候，新的高管进来，必然要在融入上产生矛盾和冲突。
所以从韵升的情况来看也有这种情况，但是它分两个层面，第一个层面在它的子公司，引进子公司总经理或者副总经理，那就比较容易融入。但是在总部，因为离老板近，尤其是直接面对老板的高管，和老板的性格匹配、能力匹配等等会是一个挑战。所以在总部这个层面，高管融入的难度会比子公司难。我认为这是有一定的普遍意义，也是一个非常有意思的现象。
王伟：杨川总您听了刚才两位老师的发言，您觉得有什么想进一步了解的吗？
杨总：嗯，其实我刚刚听了两位老师的讲解，我觉得确实是需要因地制宜。不能说把老张老李老王的好的东西一股脑都按到我身上，我就会变成世界上最好的人，这是不可能的。
任何一个体系也好，还有包括杨老师提的文化也好，体系本身就是一种投资。我们经常说投资，买新厂房，买个地是一种投资。其实这种投资是最简单的投资，那最难的投资是投体系的、投人才的、投文化的。这三个投资是真正奠定基业长青和百年企业中间一个特别关键的事情，这是我想说的第一个感受。
第二个感受，我觉得其实中国的民营企业生存环境是很残酷的。很多企业家说我要先活下来，再去看怎么活好的问题，对吧？那为什么活这么难？我觉得是不是我们并没有找到我们在这个生命中的价值和意义。
刚才戴总说我们创始人发现了商机以后，用快速灵活的战法获得了一定的市场份额，获得了一定的业务。这就像吃快餐，而且边走边吃快餐。说老实话，我们大家没人愿意天天吃快餐啊，偶尔吃一下可以。但最难的就是你吃惯了快餐以后，你有勇气放下快餐，说我想去做一个满汉全席，这也很难。我作为一名旁观者，我做过独立董事，也去做过一些战略的咨询。我发现其实大家根本没有到达这份从容。因为大家一直在救火，一直在奔跑。我认为通过快的方式来去解决方向性和核心竞争力的问题，坦率的说不可能的。我们要的核心竞争力是慢下来才去做的。
比如说研发，专利，这里面都涉及到人才的问题，那在人才问题上你如果谈不到一个真正能够走到企业里面，与有同样相似的价值观和文化氛围的融合，对未来有共识，就谈不到最后的尊重吧，求同存异就很难，求同”尊”异更难。所以说人才真正愿意留下来也不是特别容易。
在一个快的打法和一个慢的打法之中，我的想法是短期可以求快，但是一定要有计划，慢下来。慢下来以后就有一系列的思考。就像一个球队一样，要有打进攻的，要有打防守的，要有守门员这些角色。戴总刚说的，老板是一家企业的大脑和心脏，因为它需要一个非常强的自驱力，这个心脏不断地在供血，充满澎湃的激情。同时他又制造企业的前因后果。前世今生和未来的想法全在脑子里，这种大负荷、高强度它是不能复制也不能长久的。最后走到一个循环里是很可怕的。我之所以看到很多企业家身体出了问题，很多都是一种无奈吧，他停不下来。因为一群人就靠他来去判断这些事情。
其实，你是拿一个人的力量去跟一个公司或团队去比，那很难的哦。德鲁克讲的三h理论很有意思：绝大部分公司的员工是用手工作的，他自己个人的潜能能够发挥30%~40%最多了。这是人在心不在嘛。那第二个呢，是用脑袋去工作的，能完成八成潜能也就到底了，不可能再往前走。只有大家用心，heart，用心工作的时候，他和他公司的潜能不断的大幅提高，能升到120~100这个方向。
那我们企业恨不得要招的高管叫什么呢？带“薪”进场和带“心”进场，是两个“xin”啊，一个“心”是心脏的心，一个是资本的那个“薪”。他不认为他的工资是他想挣的全部，他恨不得把自己的钱来加一股，可以吗？或者我带资入场可以吗？我自带薪入场，我会把这个企业当成我的企业。我们要一起奋斗的可能就是这种，这个是我大致听下来的感受。
分享一个小故事，王院长可不要当真啊，杨老师、戴总不要当真啊。这个笑话是原来某家企业老总说的，他说他面试高管有“三个一”啊，这“三个一”是什么呢？这个第一个叫“吃一顿”，吃饭很简单的，看看会不会聊天。第二个“一”是什么呢？要“玩一圈”，就是打麻将嘛，你玩一圈儿，玩一圈儿是带利益的，面临着利益、面临着诱惑，面临着错误，判断他怎么接招。第三个“一”是“睡一觉”。看你能否休息好，你有没有快速修复的能力，你抗压能力是怎样的。
杨老师：我问一下王院长，你之前是“猎头王子”，应该见过许多融入与融不入的悲欢离合，你能不能谈一下你的感受呢？
王伟：好的。两位杨老师都特别优秀。四五年前，我和杨川老师在上海，在他的办公室做了一场访谈，他特别诙谐幽默高能高智慧。去年我有幸认识了杨齐老师，也是一位高人，所以我一下子对杨家人特别的敬畏。杨老师刚才一不留神的一个问题，吓了我一跳。我尝试回答一下：
我觉得这是两个方面的问题，一个是我怎么找高管的，一个是高管如何融入的。我先说第一个方面。
我感觉我找高管好像几乎没怎么失败过。很多人说可能是我的运气好，服务的企业老板都特别好的缘故。比如方太啊，海天啊，均胜，包括杨老师您服务的韵升等等，几乎没有失败过。那什么是没有失败的定义呢？我的界定是高管完成了和企业签署的第一份劳动合同，而且企业方认可他对于公司的贡献。
那为什么没有失败的呢？我也可以做一个分享：我认为第一点就是找到合适的客户。我找到的客户都必须是对于人才发自内心的尊重，为了调研一个企业家是否尊重人才，我会悄悄地去现场了解。
第二个是对于高管的了解。我是1999年开始从事人才工作，2002年开始做猎头，到2008年前，我做了一个统计，看过的简历超过100万份，因为那个时候有一个一万小时的定律。我想说明什么呢？可能我有点吹牛，很多时候一打电话，我在电话的那一端就可以捕捉到很多信息，前提是内心要特别敏锐，而且要纯粹，一点儿也不能有私心私意。像刚才杨总说到的“三个一”，我们也有。前段时间我在做直播“企业家选用高管的独孤九剑”中的第四剑，如何判断真假高管中，我们介绍了一个诸葛亮的方法就是“三问四观”，我们还加了“二要”等等。
第三个呢，就是“扶上马再送一程”。这个可能是在回答杨老师“如何融入”最为直接和显性的。几乎所有的高管在融入的过程中都有问题。我在中间扮演的是一个老娘舅的角色。最长的我陪伴了差不多十来年。当然不同阶段陪伴的内容不一样。这个有点敏感，我就不展开了。
2
王伟：经常会有企业家在说，我们这个高管没有融入。门不当户不对就不匹配，或者水土不服。甚至有人说阴阳不合，八字不合等等。所以我想请教戴总，您作为一个企业家，您觉得融入这么难的背后有哪些原因，在制约高管的融入？
戴总：刚才听了杨老师和杨总，还有王院长的一席话，还是很受启发的。这个问题从我的这个视角来讲的话，我倒觉得挺好，可以能够为我们这些民营企业的创始人做一些申诉。
我们大家都知道在民营企业发展的这个过程当中，从0~1，也就是从0~2个亿到5个亿的过程当中，他的高管往往是他在早期跟企业一起打江山的一群人。这意味着他公司的高管都是他自己培养或者说是跟企业一起成长起来的。在这个组织当中表现的相对比较优秀的一群人。
当企业走过了一个初期阶段以后，要朝着有战略驱动、组织驱动、人才驱动以及是由系统的经营和管理驱动的这样一个方向去转型，对于企业的经营者和企业原有的这些高管来讲，都是一个巨大的挑战。
我看到很多企业，他们往往就是在前面引进的一个、两个、三个高管的实践过程中，可能三个都失败，然后就会被带来恐惧感。老板和原高管团队再去引进新高管就会内心排斥，说高管不好用，你看引进来的都不符合我们的要求。
这点我认为是大部分的企业家在走向科学经营管理的过程当中面临的最大的一个短板，就是精力太少了。就不知道怎么去跟引进的高管之间形成是一种更高级的交流和对话。
第二个，反过来作为高管来讲，企业在发展这个过程当中，两个亿这么一个阶段当中，想要去引进世界五百强的优秀高管可能挺难的，要引进行业当中，二十亿十个亿以上的高管可能也挺难的。
所以这里面就是它会存在着一个比较有趣的这个现象，叫门当户对嘛。在两个亿的时候，门当户对的可能就是是四个亿，六个亿可能是八个亿的。如果是十亿二十亿，尽管他也愿意跟你结合，但是你不一定消化的了。你还没有到达十个亿的这样的一个企业。因为他要有这样的一个地盘，要有这样的一个体系，要有这样一个组织，包括要有这样的一个思维。
所以我想从两个方面来讲，对于民营企业来讲就是九死一生。一是敢不敢去坚持。在企业发展的过程当中，要面向广大的人才，广大的高管，敢于去拥抱他，敢于去跟他们进行沟通。第二个方面，作为高管，他在融入到这个企业的组织的时候，这个企业组织它先天是带有不完美的。是带着固有的一些惯性和一些弊端的。你如何能够去影响它，如何能够去打破它。所以其实从两方面来讲的话，对于企业和企业家这个升级的过程中，企业家的能力、认知以及心胸格局是一个很大的挑战。
王伟：我突然发现，如果要把这个问题深挖下去，今天晚上可能估计不用睡觉了。非常感谢戴兄，我发现戴总越来越可爱了。请教杨老师，您既不是老板，也不像经理人，那么从您的角度而言，你是如何看待高管融入背后的深层次原因的？
杨老师：我想从两个角度上来说。第一个是入职前要注意互补。一个是性格互补。我们现在面对的主要是民营中小型企业，我们要引进的是仅次于老板的二把手或者三把手。这样的人一定要注意什么呢？性格。这个人的性格特征要和老板的性格特征要错开，要阴阳调和啊。否则的话呢，相爱总是简单，相处太难。
另外是能力互补。要注意到两个人职业能力就是强项互补。性格特征、能力特征太接近了，交朋友是好办的，变成一个同事乃至成为一个团队的成员啊，这个没有什么互补性，我觉得对这个企业的帮助不大。
第二个方面，自入职后，我觉得可能要注意以下几个方面吧。第一，新的高管进来后的切入点很重要。从技术、销售这样，标准比较清晰明确的工作做起啊，尽量暂时不要涉及到什么组织人事、体制、文化，这样一些层面的，这种工作很容易见仁见智吧。
第二，我觉得新来的高管先要从事不太重要的工作，不要一开始就让他涉及到一个企业生死存亡的重大问题。比如你把一个小孩，完全交给不熟悉的保姆，那肯定要多问、多管的。而有能力的人往往是自尊心比较强的，你管多了，新人就不高兴，这样容易造成冲突。
第三，尽量和老板形成能力互补的分工格局。
第四点，不要急功近利。管理者要了解一个人不是一件容易的事情。因为管理者不是一个人干活的，他要带领一群人干活，他要不了解这些人，那他是很难做好的。所以说要给他一个了解人、了解事的过程。这样才能做出一些正确的判断和决策，也才能带领他所管辖的人员更好地去工作。所以说100天不要指望出什么成绩。
王伟：谢谢杨老师。因为现在距离我们直播结束时间只有六分钟了。我想这样来安排一下：对于刚才融入难背后的深层次原因，杨总您是正宗的国际化的职业经理人，您的观点是什么？另外再用一句话来给我们企业家一些建议，如何帮助高管快速、深度融入。等杨总陈述完毕，我想另外二位老师也用一句话来建议：企业家如何帮助高管融入。
杨川：那我接着王院长的话来讲，首先我同意刚才杨老师和戴总说的。我觉得高管选用这件事情是很难的，融入本身就是很难的。但换句话来讲，只有难的路才可能是对的路啊，它是企业发展中间必须要走的这个关卡。所以它是一个长期的难度，那坚持走就是对的了。
我认为企业家选用高管是一个长期主义。长期主义可以分成三个阶段。第一个阶段他是个“调味品”，他只是在你主菜中间的一个“调味品”，换一换口味，找一找感觉，一起成长。第二个阶段他是一个“营养品”，你要从中间通过一起学习、复盘，来获取他们心里的营养。第三个来讲的话，把它变成“必需品"。如果前两步做好了，走到“必需品"的时候，那基本上企业可以正规的上轨道，可以自动运营起来，那就是特别好的一件事情。
3
杨川：我觉得高管融入的问题可能是创始人或者说是董事长们一生的修行吧。我觉得它是一个修行的过程，是对自己原来熟悉的成功的战法的一种反思。是对其他市场上流行的一些主要战法的一种学习，是慢慢的一种“调”和“和”的过程。然后把“调”和“和”好了以后，这个企业一定是成功的。我相信一定会有越来越多的优秀企业，谢谢大家。
戴成浩：听了杨老师和杨总的分享，很受启发。人才战略是企业发展的第一战略。挑战在于要有效的引进人才，让人才成为企业的核心优势。那必须得老板带着高管，沉下心来做未来的业务发展的战略，沉下心来基于未来的业务发展的战略，想清楚需要什么样的人才。这样的人才是在内部形成共识的情况下，他是有目的、有方向、有标准的对外的探索。这个探索他不是一蹴而成的，他可能需要通过很多次的失败以后才能够找到这个相应的平衡和适当的成功。好，谢谢大家。
杨齐：这是一个对于我们书院每一位企业家学员非常重要的命题。我们今天只是说各自谈谈自己的浅见吧。我建议书院适当的时候把它作为一门课程来学习来研究。请真正的专家给学员们讲课，然后学员们自己结合切身的体会讨论，这个学习会更快更好。另外书院也可以邀请相应的专家去辅导个别学员的个别问题，也可以以咨询顾问的方式。好，谢谢。
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感谢三位老师的智慧分享。我想做几点小结：
第一，对于三位老师的智慧分享，我们相信宁波的每一位中小制造业的企业家都能感受到，而且我也相信他们会用他们的实际行动，用业绩倍增、心力倍增来给三位老师一个回报。
第二，杨老师刚才您讲的一个课程开发的想法，我是认同的。作为书院而言，我们今天为什么要去做“融合与发展”的主题直播？是因为“融合与发展”特别重要。上一期直播主题是“理解与尊重”，企业家需要被理解，高管需要被尊重。那么我们今天的“融合与发展”，我想把它理解成为一个干法。下一期呢我们还要推出一个心法。这是我们在思考的事情，也希望三位老师可以帮助我们一起思考，也希望各位企业家和高管们可以一起思考。
第三，融入与发展需要具体的场景。疫情三年，大家都在消耗，大家都在思考如何活下来。但是不同的企业家思考的点是不一样的：有些企业家思考的是从疫情中的“危”看到了“机”，他的理由是宁波企业高质量发展是不以疫情为转移的，相反由于疫情，使得企业转型升级、高质量发展更为紧迫，更为严峻，所以必须更为积极地来面对；有的企业家认为疫情既然产生了，能够做的就是如何比别人多活几口气；有的企业家认为疫情暴露了企业的一系列的问题，换句话说，当他看到了问题本质，内心也就平和了。
再补充一点：我们认为融合与发展本质上是知行合一。很多人说融合与发展是知易行难，这话从字面上理解好像是有道理的，但是本质上而言这是一个“知行合一”的问题。如果没有共同的目标，这个融合很有可能是融入了团伙，而不是团队。
上一期直播我们说了，企业家和高管的理解和尊重不是在和风细雨中产生的，而是在并肩作战中相互成就的。融合和发展也是一样，肯定也是在任务、冲突和挑战等各种各样的场景中积累、变化而发酵的。
再次感谢三位老师辛苦的付出，智慧的分享，我们希望有机会能够再在一起。好，谢谢你们，今天我们的直播就到这里。
咱们下回见。
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