方太运营副总裁何东辉：静水深流

方太百亿的目标已经达成，而何东辉也悄悄发生了改变。他依旧不缺自信，只是现在，他开始了他的人生新的目标：以利他之心，做更圆融的人。

如果把2013年之前，何东辉服务过的企业做一个总结，那么最简单粗暴的划分方式就是：世界五百强。

从联想到IBM，再到惠普、SAP，最后是NEC，何东辉的头衔一路上升，从程序员到方案解决经理再到高级副总裁，他的职业道路仿佛一条最典型的中国式精英之路：毕业于211、985，在各类名企外企中摸爬滚打几十年，最后手中举着红酒杯，名片上的职务打头就是一个“Chief”。

不过一切在2013年打了个弯。这一年，他从南北猎头口中得知一家在宁波的企业，“老板人不错，还在搞传统文化”，他抱着来看看“试验田”的想法和猎头喝了一杯“中国式的咖啡”，没想到从此是一去不回，沉迷至今。

这家企业，有一个温情的名字：方太（FOTILE）。从这里开始，何东辉开始了他的人生新目标。

“我是04年2月9号去的惠普，07年8月5号离开的。”

何东辉平静地叙述着自己的故事，涉及到每一个时间点，他都带着清晰而明确的年、月、日。这对他来说这很平常，在他看来，不管是“时间轴还是事件轴”，自己总是“对数字记得比较清楚”。

从1994年工作开始，何东辉经历了一轮的“3、7、4”，在联想待三年，在IBM待七年，然后在惠普再待四年。这三家公司是他的孵化器，他在联想“搞技术”，有一次拼命码代码4天3夜后直接去了医院。从医院出来的二个月后，他升级成为方案解决经理。在IBM学“基本功”，至今对IBM的发展和变迁有着闺蜜般的关注；惠普则让他学会了“整个大场面的运营”，并且能够几位资深区域总保持着私人友谊，一直至今；最后再在SAP待上三年，对于各种民营企业的内部管理有了一个基本摸底。做完这一切，他就去NEC中国当了总经理。

这道程序就如同他在学校里常做的那个“跳马”练习一样，六十四格的国际象棋棋盘，从任何一个起点开始不重复的连续走完，每一步都需要提前计算，每一种可能都已然被设计。这是一个复杂的游戏，但何东辉很喜欢，一切严丝合缝，谨遵逻辑。

有人把何东辉看作是“外资圈子”里的人，他在这个圈子里成长、壮大、演变成独特的个体，“原来做什么的，之后就该做什么”，这是大多数人的认知。但何东辉并不这么觉得，“当你持续十年二十年的用一种思考方式的时候，你就被局限住了。”

曾几何时，何东辉一直有种奇怪的感觉，他觉得自己内心少了一点东西，有种说不清道不明的空虚，他常常心神不宁。他的状态时而像打过了鸡血一样，时而像蔫了的花草一样，起伏不定。这种不稳定的状态影响了他的工作水准和身体健康。加之业务往来，酒局频现，常常喝酒损害了身体，熬夜，工作压力大。当然这些，也都是世界五百强高管普遍面临的状况。

还有一个关键问题，长期以来困惑着他。

“因为我们做西方管理的，我们已经形成了整个的西方的思维模式。但是西方的管理到了中国有一个潜力的问题，比如IBM在1999年就做过的一个调研，你的潜力发挥了多少？大家的平均回答是30%左右，快二十年过去了，这个答案就没变过。”

“体系不断进化，体系里的人的能力和潜力发挥却依旧存疑”，这是一个很大的问题，何东辉笃定地讲，“跨国公司至今还没有找到真正的出路”。

就好比“惠普”，“SAP”，虽然中国市场很大，发展极聚想象空间，但是营业收入只占他们总部的3%-10%，这些总部的首脑们为了平衡股东、员工、发展、市场的关系，也是每天眼睁睁的头疼着：如何快速搞定中国业务，取得快速增长的漂亮数字。

但是谁知道他们自己内心真正是怎么想的呢？

何东辉从职业经理人专业角度出发，进行着有品质的思考，这些思考其实已经超越了平常经理人的识见，落在人的心灵和更深的文化层面上。

怎么办？面壁思考这个问题的何东辉，转身撞上了茅忠群。

“茅总说我们这里搞儒家文化，从08年就开始了，我觉得很有意思，很新鲜。这是不是一条出路？”作为一个逻辑严谨的理科生，何东辉准备为自己重新加载一个模块。

2014年来到方太时，何东辉的身上还有着深刻的跨国企业的印记。他习惯了用逻辑的思维看问题，喜欢一丝不苟的照着程序办事，直到现在，他也不习惯开会时动辄有数十个人参与，“跨国公司开的会经常只有五六个人，不会超过十个”，而在很多民营企业，可能一次会议就有着“三四十个人”，这显然有点耽误效率。

但这并不影响他融入方太。

比如他要求做以顾客为中心的端到端流程，从客户来到客户去，流程里只画和客户互动的步骤。同事不理解，非要把渠道分析也加上去，为了把其中的道理讲明白，何东辉开了三次的会，用了两个月的时间去交流沟通，光是流程图的完善就做了八遍，终于让思路转变了过来，其中的所有指标，都变得“可量化”起来。对于何东辉来说，重要的不是结果，而是“在这个过程里面，我们自己的团队能力是不是真正的得到了有效的提升。”

对于何东辉来说，和之前的外企“收进优秀的人，打造标准的砖”的流程化建设不同，方太更追求一种儒家式文化打造，家的氛围酿造，“今天最重要的挑战其实不是这些事情有多难，而是这些人他怎么愿意跟你建立信任，愿意跟着你一块儿去做转变。”何东辉唯一能做的就是，想起早期在联想时候柳老爷子说的话：“为了我们共同的事业，我要和你交心、交朋友”。

所以首先做好自己，你只有做好自己，才能建立信任，建立一种人格上的感染力和凝聚力，大家才能心甘情愿跟你往前走，而不仅仅是利益。因为利益可能是短线的、不稳定的。

“其实刚开始不久，我就明白了其实不是我聪明，是我们都忽视了别人的聪明，特别是员工的聪明。”在外企时，何东辉习惯了领导说怎么办就这么干，结果到了方太，却是大家都说完，领导最后总结。“本来你觉得这事儿我挺懂的，挺想说的，结果大家都说出来了”这让何东辉第一次认识到了方太的与众不同。

之后，他每次在会议桌前，大多数时候静静听，最后总结的时候“帮他们做一些最重要的东西的强调”，因为“最好的学习方式就是他们自己能够意识到”。友人笑他这样其实是赶着“去学习”，他一反平时的慢条斯理，显得有些急切地应答：“对对对！”

这点在访谈何东辉下属腾部长的时候得到了验证。原来运营下面有一个企管部门，因为业务的需要，把它分解成为战略营运计划和流程变革。前者像一个横向的联动部门，不停地参与到各个职能部门，和职能部门一起参与战略的实施落地和项目申报管理，并按照时间节点进行考核打分。按照腾经理的说法是：虽然我有时候不一定非常精通每个职能部门的细分业务／目标／考核／中的难点和重点，但是只要我们的发心是善的，内心的力量是强大的，领导是支持的，各个职能部门最终的结果自然也是用心配合的。

“即便是出了一些意见分歧，只要我们能够站在组织的角度上，哪怕是多次沟通，我们也能够把问题解决好。不仅仅是解决好，更重要的是让同事在内心深处发现自己的问题，从而取得双方的认可。”虽然来方太才三年，滕部长说自己非常乐意接受这样的挑战，他觉得自己从北京来到宁波，就是想实现用传统文化经营企业的实实在在的成果。

交心也一样。你自己的心必须是正的，才能与别人交心。管人也是一样，作为主管，何东辉现在非常清楚，不仅仅要像外企一样会“管”，而且更要会“导”。

“那您有什么“导”的秘方吗？”

“一是要有明确的立场啊，你不仅仅要站在组织的立场，同是你还要有良知的立场”；何东辉微微一笑，“第二就是，要让员工有成就感，让他们自己找到问题的解决之策。”

“所以方太走的路，我认为是民营企业该走的路。因为你没有那些跨国公司优势，你只能是用这些更具有中国特色的方式去组织，去避免跨国公司在中国出现的那些问题。不过有些事情急不得。没到那个阶段非要干，就会出问题。这就需要智慧和能量了。匹配度和效率都是要慢慢磨合的，所以我们现在最需要的就是时间。”

方太的步子大了，大小问题偶尔也显现了，“一方面工厂要应对产能的挑战”，“一方面是供应商的能力能否跟得上”，作为运营副总裁，何东辉必须优化方太的路径选择，提高资源的配置以及运转的效率，做个公司的“润滑剂”，把各个部门组织在一起。这个活计实在不轻松，干得好了才是诸葛亮，“如果做不好，就是办公室主任”，何东辉的尾音里带一点笑意。

“那你是诸葛亮还是办公室主任呢？”我学着他的口吻，嘿嘿地朝着他的微笑。

何东辉一如之前的儒雅说，“我觉得诸葛亮是“有道”的军师。他追求的是“有道”的人生。”

那如何来追求有道的人生呢？

道德经讲：为道日损，为学日益。为道，就是立一个志向，然后减去身上的一点点不足。

那么，何东辉的立志又是什么呢？

做个贤人。他坦率地回答。

在孔子成人的论述中，把人分为五个等级：庸人，士人，君子，贤人，圣人。它也是尘世中所有人修行的五个次第，无一例外。何东辉为什么要立志做“贤人”呢？

“因为君子的能量太低了，不够大。君子只要求自强不息，追求自己卓尔不群，还是比较在乎自我，贤人我觉得这个境界就是自己没那么重要，不要把自己看得太重。我觉得可能差别在这。”

“圣人呢？”

“圣人，说实话我们一般人都达不到。这个太高了，圣人基本上是生而知之。”

“不是说人人心中有仲尼吗？”我故意激将他。

“是人人心中有仲尼，但你要把心中的污染和负面东西都清理掉才行，这是个漫长的过程。有，不代表现在就是。”

何东辉告诉过我，他要追求圆融的人生，追求真正的快乐。我突然悟出了这和他立志做贤人有什么关系。我们知道，君子，就是我们通常所说思想境界比较高的人物，这样的人通常一定是“利人”的，至少不会“害人”，但因为境界不够大，有时自己也不免痛苦，不过他藏在了心里；

而贤人的特点是“利己达人，胸怀天下”。利己，就是他不会对自己造成伤害，同时，他可以达人、度人，所以他是快乐的；至于圣人，特点是“无我利他，化育天下”，既然是“无我”，当然更不会痛苦了。

我快乐，也使你快乐，我幸福，也使你幸福。这便是“贤人”的境界，还有一点，贤人常常是辅助圣人做事的。

“而这些，与你做职业经理人有什么关系呢？”

“一个好平台，一个好位置，一个好的合作者，有了这些就可能让一个人发挥出无限潜能，而奠定这一切的前提是：有颗投入的心。”何东辉这样定义优秀职业经理人。

“如果再升华一点呢？”我不折不挠。

 “那，就是你内心的良知了。只是很多人的良知开发工作做的还不够，就好比我也不够，所以时时刻刻拿这个“one boss company”来警示自己。所以啊，需要你们良知行书院来开发，来做个引导啊。”

好吧，相视一笑。我们相识三年胜似三十年的认知。这个笑容里面，我解读出来的却是他一如的纯真和开心。

少许，他定了定，说：“其实从去年开始，我就准备做好一件事情：立一个志；改一个过。”

在方太践行“奋斗者”的大旗下，公司要求每一位副总裁都必须以道德垂范来要求自己。最直接的就是每一位副总裁都应该立一个志向，同时明确自己的改过路径图。

当他今年春节上班后第二天，他就给自己画出了改过的路径：

“不生气、不抱怨、闻过则喜、闻过速改。”

“这对业务有直接帮助吗？”我故意一问。

“你觉得有就有呀。”他依然坚定而又温和的说：我很早之前，就在想“改过”的问题。但是，总觉得有些“过”在这个角度是“过”，从那个角度就不一定了。这个“过”，必须要与你的方向正相关。而这个方向就是你的志向。所以，先有“立志”再有“改过”，这个顺序是不能改变的。”

顿了顿，他又说：

“比如，我们经常教育小朋友要饭前洗手，这就是改过，是从‘事上’改；

长大一点，我们就会说：要注意卫生，这是从‘理上’改；

再大一点，我们会说，这是自我管理，对自己负责，这是从‘心上’改。

这不就是你们良知行书院在说的“明心转念”一样啊！”

“那有没有体现在你个人身上的呢？比如这两年来，您对于民营企业的认知方面也有“转心转念”的心得？”

他想了一想，说：

“我之前担任SAP中国中小企业事业部总经理的时候，因为业务关系，接触了很多营业规模在50个亿之下的企业，和他们的老板和经理人做了无数次的沟通。那个时候，我们思考的问题的角度相对简单，就是判断这个企业是否有真正的需求，偶尔也会关注一下他们的业务，但是不太会非常深入的研究这个业务；

这两年来，我对民营企业老板的认知有了不一样的角度，我发现原先这些观点是不完善的。所以，现在我会更看重老板为什么要上SAP，他是否真的明白了SAP的原理，以及他是否对于SAP有些不合适的期望。换句话说，我不仅仅是希望走进他的内心，进行思考，更希望能够和他产生一种共同的认知，这个共同认知很重要。很多人得到之后会非常快乐，自然我也是一样

“其实，我是能够感觉到现在很多优秀的职业经理人都具备一定的企业家精神，并愿意表现出来的。这些最朴素的企业家精神，很大一部分都是早期在外企经历中沉淀下来的职业经理人。但是问题是现在这些企业家精神表现的越来越少了，这是为什么呢？”我问到。

“原因比较复杂。应该你比我更懂企业家和经理人，不然你也不会做良知行书院了。我个人认为最重要的就在你的发心上，你是否有真正立志！”他用这句话来总结。“你选择的路是什么，决定了你最终走到什么程度。就像我在方太，我在里面发挥了一点点价值，我就很快乐，因为我做的事情对这个企业有所帮助。”

“求仁得仁，又有何怨呢”？他补充道。

访谈中，我们有三分之一的时间是在回顾着500强IT企业在国内二十年来的风雨变化。虽然此时已经夜幕降临，但是和何东辉的对话如入无人之境。直到访谈结束后，何东辉非常认真地告诉我说，今天的对话是他没有想过的，如此深入，如此透彻，如此自然。

在我们访谈他的下属的时候：严谨、低调、勤勉，这是他们对何东辉的普遍印象，还有一个更为突出的特质，“看问题能够一针见血，抓住问题的核心。”

而在何东辉自己的回忆里，他“在惠普最大的收获”就是遇到了一个好老板，“既睿智又有学问，能一下穿透事物的表面看到问题的实质”。两个形容之间有着微妙的相似。

“一个好平台，一个好位置，一个好的合作者”有了这些，就可能会让一个人发挥出无限的潜能，而奠定这一切的前提是：有颗投入的心，何东辉这样定义优秀职业经理人的人生。

“至于我是个什么人，重要吗？”他愉快的自问自答，“重要的是能否持续地帮助到他人“。

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