成长中的企业，如果要在“连续胜利、更加胜利”中找出二个关键要素，来实现从胜利走向遥遥领先，我们认为是引入“明白人”和学习职业化管理。
之前我们写过一篇文章，我们用近三十年的观察，发现目前在宁波市场上占据头部地位的企业无一不是用这二招实现的成就。
比如我们服务过的宁波“方海均”，方太、海天、均胜，也是坚持了“两手都要抓，两手都要硬”，使得企业正走在遥遥领先的征程上。
当然还有更多的企业也是如此。
比如我们书院的同修班企业，有一位做汽配的企业家兄台，刚开始的时候还不到一个亿产值的传统企业，基础非常薄弱，最近非常的三四年，营业收入接近了四个亿，未来三年内要达到十个亿。
比如一家耐用中高端品牌的消费品企业，三年时间，营业额从二三个亿，上升到了七八个亿。
这二家企业，也都是在引入明白人和学习职业化管理上取得了遥遥领先于业内的成长速度。
但是，引入明白人、管理好明白人很艰难，职业化管理落地同样很艰难。
只有胸怀宽广的企业家能够管理好明白人，只有信念坚定的企业家能够导入职业化管理，这个背后就是我们企业家强大的初心，无比的志向，非凡的勇气。
我们把这个现象称之为“一心开二门”，能够成功打开并且能够达到无限应用的链路，我们称之为“心链”建设。
选用明白人和学习职业化管理落地很难，那么究竟难在哪里？
今年年初，我们南北猎头、良知行书院对宁波的企业家和人资负责人做了一次调研。调研的方式通过电话、微信、面对面的访谈，得到307份有效数据。
80%以上的企业家对自己的人资负责人是不满意的；80%以上的人资负责人同样承认自己在企业的地位不高。
然而，找不到明白人肯定是一个伪命题。
举个例子：20年前我们服务的“方海均”是体量很小的企业。方太稍微大一点，有二三个亿，均胜引入明白人才几百万的产值；海天精工引进明白人的时候，年营收也就是三四千万且还没有实现盈利。
找不到明白人是一个现象，现象的背后需要我们一起去深挖根因。
方向大致正确，组织充满活力。当组织的活力越来越弱时，我们的胜利地位也将岌岌可危。
方向大致正确说的是战略以及战规落地。
举个例子：书院从九月份开始邀请资深华为老师给我们企业家做战略到落地五个月的辅导。4个月下来，我们发现了几个现象：
当老师讲完课后，企业家带着高管要从本企业实际业务出发去做作业的时候，却发现根本无从下手；既没有内部数据，也没有外部资源；既没有理解每个名词的定义，也没有理解名词之间的相互逻辑；于是作业一拖再拖；
有企业家看到这些问题后，一边自责这几年忙于业务，忽略了职业化管理的研修；一边在暗中使劲，如何让这次战略作业不能流于形式，还是要扎扎实实，认认真真地从基础做起；
也有企业家借着这个作业的机会，每周一天一夜和高管们一起作业，采用老老实实的方法来确保每一个数据的真实，每一个数据的前后逻辑推理。
通过这样的学习和作业，可以准确反映出我们企业家和高管对业务的理解程度，对事业的追求深度，面对困难的认真态度。
按照华为老师的说法，越是这个时候，我们就越要敢于暴露问题。把暴露出来的问题筛选甄别出好问题，就已经朝胜利前进了一步。
这是企业家从成功走向成长的过程。
企业家与高管是企业第一战略性人力资源，决定了企业家能否实现自我超越与高管达成真正的共识。
突破自我的认知获取的胜利才是企业家和企业整个组织的成长，是从胜利走向遥遥领先的基石。
对标全国，宁波企业抬头望去随处可见胜利的旌旗；如果对标北上广深苏，宁波专精特新数量上稍微有领先优势，但是远远没有达到遥遥领先。
尽管专精特新是宁波的底色，那么宁波的专精特新距离遥遥领先有多远？
有没有可能遥遥领先，还是永远无法企及？
这需要企业家的回答：内外部环境的不断演化，正在催促企业家要做出一个看似简单实则艰难的决定：
我们到底是要做一家“随大流”平庸的企业，还是要做一家一流的企业，成为企业大家？
近四五年来，现实已经越来越清晰了。很多企业家说，如果我们在细分领域排名跌出前三，很快就会出现连汤都喝不着的尴尬境地。
如果机会成熟，我们良知行书院愿意组建一个“专精特新企业家班”，用“心链”建设走出一条从胜利到遥遥领先的创新之路。
“心链”建设，如果把书院的实践用一句企业语言来描述就是：助力企业家立大志，找到明白人，学华为职业化管理的一站式一体化三合一。
书院将一如既往长期陪伴。所谓长期陪伴，就是“三合一体系”能定制，能落地，因为每一位企业家都是独一无二的个体。
对良知行书院“企业家同修班”感兴趣的企业家朋友可通过扫描下方“二维码”提交申请
