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疫情下的SaaS启示录

疫情下的SaaS启示录 QuClouds
2020-02-25
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导读：就在ToB公司等待复工期间，SaaS行业有一条好消息：据《BusinessInsider》报道，企业协作领域独角兽Slack击败竞争对手微软的Teams，将为IBM全球超过35万名员工提供服务。
01
SaaS的衰退拐点已至？

就在ToB公司等待复工期间，SaaS行业有一条好消息：据《BusinessInsider》报道，企业协作领域独角兽Slack击败竞争对手微软的Teams，将为IBM全球超过35万名员工提供服务。
随后，又有一条坏消息说：国内200多家ToB SaaS公司联名以公开信形式，寻求政府的减税降费支持。
原因是受疫情的影响，公司现金流可能坚持不了多久。
粗略算来，至少有数百亿资金投向了SaaS这么窄的一个行业。为什么大部分SaaS公司仍活得比其它中小企业还差？靠减税降费就能挺过疫情？
首先我个人觉得，SaaS公司很难获得政府实质性的资金扶持，有以下的原因：

  • 知道SaaS是什么人不多，其对于恢复和发展经济起到多大作用，也无从证明；

  • 中小企业的资金大多来源于高利率的借贷，而SaaS公司则来源于风险投资，谁的压力更大显而易见；

  • 对中小企业的减免和扶持，会立即使其激活和恢复；而扶持SaaS公司，可预料的结局并不会有多大改观。

所以，这根本就不是钱的事儿。
SaaS从来就没有什么最好的时代，当下的疫情也不会是最坏的时代。疫情只是让潮水提前退去，不但使裸泳的显露出来，也确实击中了某些ToB SaaS公司的致命软肋。
SaaS创业过程存在各种坑，但绝大多数都属于走了弯路、花了冤枉钱而已。而疫情的出现，让我们清楚看到：什么才是SaaS行业最致命的坑。
正常的SaaS公司并不会受疫情多大影响，但下列三类公司：

  • “伪SaaS”公司

  • 还在“从0到1”的公司

  • 缺乏专业能力的产品公司

可能会受到疫情的影响或重创，甚至是压垮骆驼的最后一根稻草。

02

自带“抗疫”能力的SaaS

先说说SaaS的“抗疫”能力，不是蹭热度，这个还真的有。
                           


为清楚起见，我们用传统软件做个对比：图中分别是SaaS和传统软件的营销漏斗-收入模型。
可以看到，传统软件的营销漏斗-收入模型为一个漏斗形，一次营销的收入截止点在漏斗底部。
而SaaS的营销漏斗-收入模型为一个沙漏形，除了一次收入之外，在客户生命周期内的营销和服务并没有停止，因此会产生持续的收入。除了订阅续费外，持续收入项还包括增购、加购和交叉销售等多种收入结构。
也就是说，疫情只影响了新客的销售收入；由于收入的持续效应，并不会马上就造成现金流的紧张。

03

伪SaaS将遭受重创

所谓伪SaaS，即平台产品虽是SaaS的架构，但经营模式与传统软件并无差别。伪SaaS卖的不是服务，而是定制化的软件或者项目。
伪SaaS不但生意效率极低，而且缺乏利润空间。
这种“一锤子买卖”的交易方式，失去了SaaS持续收入优势；必须依靠不断签新客户和高成本的定制化交付才能维持。
受疫情影响，当下有需求的潜在客户更加稀缺。而没了新客销售的伪SaaS就变得不堪一击，叠加资本寒冬的因素，这才是产生现金流问题的根本原因。
伪SaaS的天花板有多低？我们还是用软件公司做对比参考。
伪SaaS的竞争对手不是SaaS公司，而是传统软件公司。因为目前能够接受SaaS云模式的客户数量，远少于软件公司的潜在客户；所以从预期市场容量上，伪SaaS的天花板更低。
好好的SaaS，为啥非要搞成伪SaaS？
伪SaaS的最大受益者是销售员，比如可以一次拿完三年、甚至更多年的续费总额提成；公司层面在数字上也增加了当年的销售额（严格讲，在财务上后续年费并不应计入当年收入）。
值得说明的是：实际上并不存在纯粹的SaaS和伪SaaS，大部分SaaS公司是二者的混合。对经营有重要影响的是二者的占比。
所以判断一个公司伪SaaS的成分有多大，有一个直观的方法：看一下新增销售收入和续费收入的占比就清楚了。

04

SaaS的创新困境

SaaS一直被认为是企业服务领域的互联网创新，“从0到1”也被当作SaaS的创业信条。
的确，有些SaaS公司把创新当作是创业的目的，而不是创造生意。它们消耗了大量的融资资金，数年间始终在努力“概念创新”。
创新本身并没有任何过错，问题在于：SaaS行业并不属于以创新为核心竞争力的高科技范畴。
除了服务的对象不同外，SaaS行业与其它服务行业本质上并没有多大区别，SaaS就是一个提供服务的普通生意。
SaaS公司曾经人手一册的《从0到1》，其实误导了很多人（当然也包括我自己）。
整天考虑的是颠覆、创新、风口、赛道… …，把自己定位的过于高大上，就可能脱离客户实际业务。
从0还没到1，钱就花完了。
回顾过去的20年，SaaS行业只有Salesforce能真正称得上是从0到1，其它的都是从1到N。所不同的，只是有的是从1到10、有的是从1到100的差别。
所谓资本寒冬并不是真的没钱了，而是资本对SaaS的生意效率失去了信心，疫情使投资人彻底踩下了刹车。
严重依赖融资生存的SaaS创新者立刻陷入窘境。

05

什么才是SaaS的核心能力？

一直以来，投资人和创业者都认为：要成为SaaS行业的独角兽，选择哪些“赛道”最重要；而同赛道公司之间的差别，则完全取决于产品的好坏。
而事实是：

  • 并不存在所谓的热门赛道，因为在美国的SaaS市场，每个业务领域都有成功的公司；

  • SaaS的好产品和烂产品，都是在自卖自夸；而在用户看来并没有多大差别。

既然不是赛道和产品，那是什么决定了SaaS公司之间的优劣？我觉得是专业化能力。
ToB与ToC 的最大差异就是专业化：ToC基于常识，而ToB则需要专业化知识和认知。
专业化能力是制约SaaS公司发展最大的软肋。
可以设想一下专业化对SaaS的必要性，比如：让没有做过业务的人去设计企业产品（就是抄，也得懂原理），让没有企业咨询经历的人去做销售，让没有行业前沿认知的人去做市场，让不懂业务处理方法的人去做CSM…。
客户在整个生命周期内，可能会触及数十个、乃至上百个关键时刻（MOT）。公司所有岗位的专业化水准，决定了客户是选择你，还是离开你、去选择竟对。
当然，专业化问题跟疫情关系不大，但疫情下的客户关系维护，专业与业余的表现很不一样。

06

疫情下的客户关系维护

疫情是取得信任的时机

要想帮助客户真正解决困惑，首先必须知道客户最为困惑的是什么？
疫情下，对于中小企业的老板，考虑的必定是关乎企业生存问题；中高层关心的，自己负责的业务是否会被削弱或砍掉；基层员工考虑的，自己的岗位是否会被裁员？（其实SaaS公司本身何尝不是如此呢）
很显然，此时客户各个层面的人，最需要的不是SaaS产品，而是专业的见解、解决方案和出路。
而疫情恰好就提供了这个机会，如果此时真的能帮到客户，也就无需担心疫情之后没有合作机会。

疫情不是推销存货机会

当市场在某个阶段不需要你的产品时，这时即使是SaaS这样的虚拟产品，也变成了滞销的存货。
利用疫情推销存货，是不识时务的业余表现，容易招致客户的反感。万一被拉黑，疫情后也没机会了。




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